自考“企业管理咨询”笔记

作者:成都专升本学校  时间:2019-07-11  浏览:59

「学习目的和要求」

  学习“概论”的目的,主要是为了掌握企业管理咨询的基本原理,要求深刻地认识企业管理咨询的性质和特点,了解它的任务和作用,搞清企业管理咨询的各种类型。

  「考核知识点」

  (一) 企业管理咨询的产生和发展

  (二) 企业管理咨询的性质和特点

  (三) 企业管理咨询的任务和作用

  (四) 企业管理咨询者的使命与工作作风

  (五) 企业管理咨询的不同类型

  (六) 企业管理咨询的基本程序

  「课程内容和重点」

  本章是书中的开始部分,涉及到的概念较多,这一章的题目多出在选择、填空和名词解释中,因此需要在理解的基础上加强相关概念的记忆,可结合本章的“复习要点”部分进行学习。

  一、企业管理咨询的产生和发展

  要求:

  1.识记:

  咨询业首先在 美国 兴起,逐步推广到西欧、日本等发达国家,再逐步普及到发展中国家。

  2.领会:

  (1)企业管理咨询产生的原因;

  (2)管理咨询发展的主要表现;

  (3)中国企业管理咨询兴起的年代和发展的态势。

  内容:

  1.企业管理咨询产生的原因:

  企业管理咨询逐步形成为一种咨询服务业,这是由 咨询客体的需要、咨询主体的出现和咨询手段的形成 等三个要素的结合而产生的。

  (1)咨询客体的需要

  企业管理咨询的产生和管理咨询业的形成,首先是由咨询客体即被咨询对象的客观需要而兴起的。

  由于企业出现矛盾和困难,但是自己不能解决困难。所以,企业咨询顾问帮忙,从此企业管理咨询应运而生。

  (2)咨询主体的产生

  咨询主体:即管理咨询顾问以及后来发展成为的管理咨询公司。

  19世纪末到20世纪中叶,科学管理向现代管理转变,咨询公司开始产生。

  20世纪50年代以后,企业的 主要矛盾 是解决发展产品品种、调整产品结构,提高产品档次,提高产品质量问题,如何适应企业外部的市场环境问题,需要依靠众多的咨询顾问集体参与研究对策,从整体上、长远的发展上为企业提供咨询服务,进行运筹谋划。因此,大批管理咨询公司的产生。

  (3)咨询手段的完善

  管理咨询的手段:主要是指进行企业管理咨询所遵循的管理学、经济学理论以及其他有关理论,运用管理学、经济学和相关学科的各种方法。

  2. 管理咨询发展的主要表现:

  (1)主体的发展

  由先请咨询顾问后请专业咨询组织。

  (2)客体的增长。

  先工业企业进行咨询,然后向商业、交通运输业、服务业、农业等各业部门的企业发展。

  (3)内容的变化

  先以战术性咨询为主,然后到战略性咨询为主,战略与战术相结合。

  (4)层次的提升

  先由对企业基层进行咨询,然后到对企业中层进行咨询,最后再对企业高层次进行咨询。

  (5)时限的延伸

  由短期性行为,变化为中长期性的咨询行为。

  3. 中国企业管理咨询兴起的年代和发展的态势:

  我国企业管理咨询是 20世纪80年代初 从发达国家引进的。

  1)主体变化。

  2)客体增多。

  3)内容扩大。

  4)层次提高。

  二、企业管理咨询的性质和特点

  (重点)年年必考

  要求:

  1. 识记:

  (1)企业管理咨询的概念;

  (2)企业管理咨询的八个特点。

  内容:

  1. 企业管理咨询

  是指由具有丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业,它通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题,分析其产生的原因,提出切实有效的改革方案并指导实施,使企业的运行机制得到改善,使企业的环境适应能力,特别是市场竞争能力得到提高。

  2.性质

  管理咨询是一种智能性的活动;管理咨询公司是一种智能性企业;管理咨询业是一种服务性、知识性、智能型的行业。

3.特点

  1)科学性 是指咨询过程建立在科学分析的基础上,运用科学的理论、知识和方法,而且必须严格按照反映咨询工作的客观规律的工作程序进行。

  2)创造性 是指帮助企业探索一条可行的提高经营管理水平和竞争能力的道路。经验是重要的。

  3)系统性 指在管理咨询中用系统的观点去分析客户企业,全面地把握客户企业的内外情况。

  4)合作性 指咨询小组成员必须相互协作,咨询小组和客户企业之间必须密切配合。

  5)独立性 指从事工作不为企业领导人的意见或企业职工的情绪所左右。

  6)艺术性 指慎选咨询顾问和工作方式,注意表述方法和分寸,以利于咨询意见被客户理解和接受。

  7)艰苦性 是指管理咨询压力与负担的沉重。要面对企业怀疑他们的能力及轻视。

  8)机动性 包括突击性和灵活性两层含义。

  考试:选择题为主. ( 重点)年年必考

  (2001.10,单选1)帮助企业探索一条可行的提高经营管理水平和竞争能力的道路,属于企业管理咨询特点中的(创造性 )

  本题考查的是企业管理咨询的特点,由题目中“探索 ”两字可知

  (2002.10,单选2)管理咨询工作的独立性特点是指( )

  A.强调个人       B.淡化合作性

  C.不受其他因素干扰   D.强调创造性

  (答案):C

  (分析):本题考的管理咨询的独立性特点

  三、企业管理咨询的任务和作用

  要求:

  1.识记:企业管理咨询的-般任务。

  2.领会:

  (1)企业管理咨询一般任务的普遍性和稳定性的特点;

  (2)企业管理咨询的具体任务的特殊性含义;

  (3)企业管理咨询的作用。

  内容:

  1.一般任务

  为了实现企业管理咨询的目的,从理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征,探索咨询主体分析和解决企业问题的方式与方法;在实践中正确判断客户企业的症结所在,并采取适宜的方式,帮助企业解决问题。

  一般任务具有普遍性和稳定性,适用于不同地区、不同行业、不同时期的不同企业。

  2. 特殊性

  具体任务的特殊性:由于企业管理咨询客体的行业和自身特点不同,所存在的问题不同,咨询主体的工作方法也不同,因而咨询主体对各个客户企业管理咨询的具体任务也不同。

  3. 管理咨询的作用

  帮助客户发现问题,分析原因,帮助客户培训干部,提高素质;根据所处行业的特点和企业自身的特点,寻求对策,提出解决问题的方案,并指导实施。

  考试:选择题为主

  (2001.10,单选2)企业管理咨询最容易出效果且工作量最大的工作是 ( )

  (分析):本题考查管理咨询工作的四种基本方式中的诊断建议。诊断建议成功与否,往往决定着整个咨询的成败。

  四、企业管理咨询者的使命与工作作风

  要求:

  1.识记:企业管理咨询者的两项使命。

  2.领会:

  (1)企业管理咨询者承担的变革者使命;

  (2)企业管理咨询者承担的理论探索者的使命;

  (3)企业管理咨询者应确立的工作作风。

  3.应用:联系我国企业实际,阐明企业管理咨询者承担的使命。

  内容:

  1. 变革和探索是管理咨询者的双重使命。

  (1)成为推动企业管理转型的变革者

  管理咨询人员必须是变革者。管理咨询的基本任务是帮助企业实现管理转型,这无疑是一个深刻的破旧立新的过程,是企业干部职工知识、观念和行为转变的过程,是适应环境的新的运行机制逐步确立的过程。总之,咨询人员要成为变革的中流砥柱。要做到这一切,要求管理咨询人员自己首先必须是一个变革者。

  (2)成为发展企业管理学和企业管理咨询学理论与方法的探索者

  管理咨询人员还必须是探索者。要求咨询人员必须具有探索精神,成为探索者。必须在实践中探索解决大量陌生问题的办法,进而从成功和失败的实践中发展管理和管理咨询学的理论与方法。事实上,由于咨询顾问见多识广、知情深入,比企业管理者有超脱和视野广阔的优势,比理论工作者有深入实际的优势,因此他们具有推动管理学和管理咨询学向纵深发展的比较有利的条件。

2.作风

  (1)封闭式的工作作风

  这种工作作风表现为咨询人员从确定问题一直到提出改善方案,都是独立或基本独立地进行工作;很少与客户企业的有关人员一起分析研究

  (2)操纵式的工作作风

  这种工作作风表现为咨询人员与客户企业领导之间的依附关系很深,管理咨询人员或者以高参身份在幕后影响企业领导者的决策。

  (3)参与式的工作作风

  这种工作作风表现为咨询人员既与客户企业的干部、职工保持广泛而密切的联系,又严格保持应有的独立性。

  考试:选择题为主

  (2.10,单选1)在遇到比较紧急的情况时,企业管理咨询工作者应采取的工作作风是 ( )

  (分析):操纵式的工作作风一般不常用,除紧急情况外,参与式的工作作风适用范围最广。

  五、企业管理咨询的不同类型

  要求:

  1.识记:企业管理咨询不同类型划分的四种标志。

  2.领会:

  (1)企业管理的专题性咨询和综合性咨询;

  (2)企业群的咨询和对个别企业的咨询。

  内容:

  根据咨询的内容、方式、主体、时间 等的不同,可以将企业管理咨询划分为多种类型:

  1. 按咨询的内容不同,可划分为专题性咨询和综合性咨询。

  1)专题性咨询

  单项性咨询:是指针对客户企业提出的特定课题或与客户企业共同商定的专题所进行的咨询服务活动。如对企业的经营战略、市场营销、企业组织、生产管理、财务管理、产品开发、质量管理等的某项内容进行咨询的服务活动。

  2)综合性咨询

  全面咨询:是指对企业从经营领域、经营目标、经营方针到生产、技术、质量、财务、劳动人事、市场营销、组织机构等各方面管理内容,进行全面调查,综合分析,提出综合改善建议的服务活动。

  2.按咨询对象不同划分

  1)对个别企业的咨询。这是指某一企业所进行的咨询服务活动。

  2)对企业群的咨询。这是指对有相关联的很多企业进行的咨询服务活动,或者说对一个企业集团进行的咨询服务活动。

  六、企业管理咨询的基本程序

  要求:

  1.识记:管理咨询基本程序的含义

  2.领会:(1)管理咨询各阶段的目标和任务;

  (2)管理咨询各阶段的工作步骤。

  3.应用:分析某一咨询公司对某一客户企业管理咨询的过程。

  内容:

  1.管理咨询基本程序的含义

  这是指整个咨询过程各个阶段工作内容和方法及其相互关系。它包括相互衔接的四个阶段:接洽阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段。

  接洽咨询阶段

  1)任务。这就是通过洽谈和协商,明确咨询主体与咨询客体双方是否进行合作的意向。

  2)步骤是:①初步接洽;②研究回复;③深入商谈。

  预备咨询阶段

  1)任务是:通过快速、全面的调查,户的关键问题,共同确定咨询课题,并签署咨询协议。

  2)步骤是:①预备调查;②确定课题;③签署协议。

  正式咨询阶段

  1)任务是:通过深入调查分析,判断各课题领域的问题及原因,提出系统、可行的改善方案,并为方案的实施做必要的思想和组织准备。

  2)步骤是:①深入调查研究;②分析问题的原因;③拟定改善方案;④交咨询报告。

  方案实施阶段

  1)任务是:帮助客户企业实施改善方案,整个咨询工作产生实效。

  2)步骤是:①指导实施;②总结工作。

  考试:选择题为主

  (2001.10,单选3)确定课题,签署协议属于企业管理咨询程序中的 (   )

  A.接洽咨询阶段    B.预备咨询阶段

  C.正式咨询阶段    D.方案实施阶段

  (答案):B

  (分析):预备咨询阶段工作步骤是:①预备调查;②确定课题;③签署协议。

第二章 企业管理咨询的主体与客体

  「学习目的和要求」

  在于认识和掌握企业管理咨询的主体与客体相互关系的性质、对立统一的规律性、相互关系的原理;要求深刻地领会企业管理咨询主体的组织结构、运行规律、工作规范、以及对咨询人员的素质要求;要求正确把握咨询客体的特点、咨询客体的分类、咨询客体的运行规律;正确处理好管理过程中的主客体关系。

  「考核知识点」

  (一) 企业管理咨询主体的组织与工作规范

  (二) 企业管理咨询人员的素质及其管理

  (三) 企业管理咨询客体的特点、分类与咨询课题的提出

  (四) 管理咨询的主客体的基本关系

  一、企业管理咨询主体的组织与工作规范(重点)

  要求:

  1.识记:咨询组织、咨询机构、咨询机构的体系、咨询组织结构。

  2.领会:

  (1)咨询组织的运行的基本原理;

  (2)咨询工作规范的内容。

  内容:

  1.咨询组织:

  是指为了达到咨询服务这一特定目的而有意识地建立起来的一种社会群体。咨询组织也需要通过咨询机构的具体形式来反映它的客观存在。

  它主要分为两类:营利性咨询机构;非盈利咨询机构。

  2.咨询组织结构:

  主要是咨询机构的内部结构和咨询组的结构。

  3.其设计要遵循以下共同的基本原则:

  (1)服从公司的发展战略。

  (2)适合公司的发展阶段。

  (3)保持高度的适应性。

  4.咨询工作规范:

  是指咨询人员的职业道德规范和必须遵守的行为准则。主要包括以下内容:

  1) 具有正确的政治观点

  2) 必须严格遵守国家的法律、法令和按党的方针政策办事

  3)严守企业的机密

  4) 必须坚持公正的立场,采取科学的态度

  5) 必须保持正派的作风

  6)坚持以接受咨询企业的利益为自己工作的出发点

  7) 谦虚谨慎、平等待人

  考试:概念题为主

  (2001.10 名词解释)咨询机构的内部结构

  (答案):咨询机构的内部结构指咨询机构中不同职位的设置,不同能级的咨询人员在组织中的位置,以及各类人员的比例。

  (分析):本题考查咨询机构的内部结构的内涵。

  (2002.名词解释)咨询工作规范

  (答案):咨询工作规范是指咨询人员的职业道德规范和必须遵守的行为准则。它是由咨询组织(如咨询公司)和咨询顾问协会正式规定的。

  (分析):咨询工作规范的概念是重点内容,考生应熟记。

  二、企业管理咨询人员的素质及其管理

  要求:

  1.识记:

  (1)国外学者关于咨询人员应具有的素质的观点;

  (2)我国咨询人员应具有的素质要求;

  (3)政治思想、道德品质等方面的素质要素;

  (4)智力素质的要求;

  (5)技能素质方面的要求;

  (6)身体和心理素质的要求。

  2.应用:联系一个咨询公司实际,试述对管理咨询人员进行管理应包括的工作内容。

  内容:

  素质要求:

  1)政治、思想和道德品质方面的素质

  2)智力素质

  一般知识、专业知识和经验、学历程度、自学能力和较高的智商。

  3)技能素质

  4)身体和心理素质的要求。

三、企业管理咨询客体的特点、分类与咨询课题的提出

  要求:

  1. 识记:咨询客体及其分类。

  2 .领会:

  (1)咨询客体的特点;

  (2)管理咨询客体的运行规律;

  (3)管理咨询课题提出的方向。

  3 .应用:分析某一企业的运行机制状况,提出其可供选择的管理咨询课题。

  内容:

  1.咨询客体的一般特点

  1)它是社会经济的主要承担者。

  2)既具有欢迎咨询的愿望,又有对咨询者医术的怀疑性。

  3)它是以人为主体的多种要素相互联系、相互作用的有机整体。

  2. 分类

  根据咨询的目的,可以选择不同的标志对被咨询的企业进行分类。可供选择的分类标志有:企业财产所有制关系;企业组织形式;生产经营规模;涉外经营程度;企业成长阶段等。

  以 按照企业的组织形式划分企业类型为例:

  按这一标志可分为单厂企业、多厂企业、公司制企业和集团公司企业从生产上看,它们的生产技术特点与生产技术上联系的紧密程度各不相同;从经营上看,它们的经营领域、经营范围不同;从管理上看,它们的复杂程度相差很大。这些方面的差异,使得它们的权力结构、文化结构有很大区别。

  3. 运行规律是指:企业的各种生产经营要素按照企业系统中的技术规则、经济规则、社会规则,进行合理的投入、有机的组合、顺利的转换和高效的产出;使企业的总体管理功能正常发挥,从而使企业动态地适应环境的变化,满足市场的需要,求得长期生存和不断发展。

  4. 寻找企业管理咨询课题的主要方向有:

  (1)要从企业投入、转换、产出的结果中去发现系统运行的症结,即从产出的人、财、物、信息中去寻找突破口;

  (2)要从要素流和各转换功能或机能活动中去寻找系统运行的病症;

  (3)要从系统的总体管理和局部、专业管理中去寻找系统运行的病因;

  (4)要从系统的运行规则或机制与其环境和内部特征的协调性中去寻找系统运行的病根。

  考试:选择题为主

  (2001.10,单选4)处于年幼阶段的企业最易发性的危机是( )

  A.领导危机

  C.控制危机

  B.专制危机

  D.丧失活动危机

  (分析):本题考查的是企业在各阶段会遇到的危机类型,不同阶段对应不同的危机,因此从危机类型又可以判断企业所处阶段。企业在年幼阶段容易发生领导危机和内部秩序危机。故本题选A.

  (2002.10,单选3)企业组织成长第三阶段有可能发生的危机是

  四、管理咨询的主体与客体的基本关系

  要求:

  1 .识记:管理咨询的主客体的几个基本关系。

  2 .领会:

  (1) 管理咨询主体服务的内涵;

  (2) 变革的内因与外因的相互关系;

  (3) 管理咨询主客体的经济关系;

  (4) 管理咨询各阶段主客体关系的具体内容。

  3 .应用:联系某一咨询案例,分析成功的主客体关系。

内容:

  1. 关系

  1)服务者与接受服务者的关系

  咨询主体作为服务的一方,只有赢得对方的理解、信任和合作,才能开展咨询服务,才有存在的意义和发展的条件。而客户的信任又是建立在服务实力和服务信誉基础上的。

  2)变革的外因与内因的关系

  咨询组织只是企业变革的外部条件,是变革的引导者、设计者和推动者,对变革的成功起着不容忽视、不可缺少的作用。客户是企业变革的内因,是变革的决策者、参与者和实施者,离开了客户变革的决心、热情和行动,再完美的改革方案也只能是一纸空文。

  3)主客体之间的经济关系、工作关系和人际关系

  2. 管理咨询过程中各阶段的主客体关系

  1)接洽咨询阶段

  主客体双方都会十分珍视新建系,以期在未来的深入交往中各得其所。

  (1)树立咨询形象

  (2)判断客户诚意

  (3)衡量受理条件

  2)预备咨询阶段

  如果在接洽咨询阶段咨询主体与咨询客户彼此能初步达成合作的意向,咨询工作便进入预备咨询阶段。

  (1)作好事前准备

  (2)打开调查局面

  (3)明确问题实质

  (4)确定咨询费用

  3)正式咨询阶段

  签订咨询协议后,进入正式咨询阶段。在这阶段中,咨询主客体要合作完成三项工作:

  (1)围绕咨询课题深入调查研究

  (2)拟定若干解决问题的改善方案

  (3)提出咨询工作成果报告

  4)方案实施阶段

  该阶段,咨询主体以“指导者”和“推动者”的身份,帮助客户推行改革方案,为客户培训负责实施的人员,并逐渐减少自己承担的责任和工作,以便完全放手,适时退出。

  (1)引导变革的愿望

  (2)排除实施障碍

  (3)培训客户人员

  考试:选择题为主,简答题为辅

  (2002.10,单选4)咨询方案的决策权归属于 ( )

  A.咨询机构的领导

  C.咨询组全体成员

  B.咨询组的领导

  D.咨询客户的领导者

  (分析):本题考查正式咨询阶段的主客体关系。在咨询工作成果报告中,决策的权力归咨询客户的领导者,咨询主体没有权力代客户作出选择。

  (2002.10,简答38)咨询主体在接洽咨询阶段应注意哪些问题?

  2、工作关系。

  咨询组织的管理咨询工作与客户的生产经营工作是两个相互联 系,又相互区别的“技术系统”。

  (1)管理咨询工作的目的是改进客户的生产经营工作,要研究 客户的生产经营现状;

  (2)咨询工作的范围限于双方确定的课题之内,一般不会涉及客户全部生产经营工作;

  (3)管理咨询工作和客户的生产经营工作有各自的运行规则、程序和方法,以相对独立的方式在客户企业内部同时展开。因此,正确处理咨询主客体之间的工作关系包括两方面的内容:一是处理好咨询工作中双方的工作关系,达到有效合作;二是处理好咨询工作与客户生产经营工作的关系,尽量减少彼此不必要的干扰,使两项工作都能顺利进行。

  为了完成咨询任务,咨询人员要与客户领导和课题有关人员发生各种工作关系,如请示、汇报、调查、讨论、分析、培训等。

第三章 企业战略管理咨询

  「学习目的和要求」

  本章学习的目的在于掌握企业战略管理工作的规律,有效地开展企业战略管理的咨询;要求充分认识企业战略管理及其战略咨询的特点、战略管理咨询的地位和作用;掌握战略管理咨询的内容、基本程序和战略咨询的方法。

  「考核知识点」

  (一) 企业战略管理及其咨询的特点

  (二) 企业使命、战略方针、战略目标的咨询

  (三) 企业总体战略的咨询

  (四) 企业经营单位战略的咨询

  (五) 企业职能战略的咨询

  (六) 企业战略管理咨询的方法

  「考核要求」

  企业战略管理及其咨询的特点

  要求:

  1.识记:

  (1)企业战略管理的含义;

  (2)企业战略管理咨询的含义。

  2.领会:

  (1)企业战略管理的特点;

  (2)企业战略管理咨询的地位和特点;

  (3)企业战略管理咨询的基本程序。

  一、企业战略管理及其咨询的特点

  要求:

  1.识记:

  (1)企业战略管理的含义;

  (2)企业战略管理咨询的含义。

  2.领会:

  (1)企业战略管理的特点;

  (2)企业战略管理咨询的地位和特点;

  (3)企业战略管理咨询的基本程序。

  内容:

  1. 概念

  企业战略管理(狭义):是指为了实现企业生存和发展的目的,对战略的制定过程和实施过程所进行的管理。

  战略管理(广义) :即从战略的高度,运用决策与计划、组织与指挥、控制与激励等职能,对解决关系企业长远生存和不断发展的全局性重大问题所进行的管理。

  2. 企业战略管理的特点

  (1)高层性;(2)目的性;(3)适应性;(4)整体性和综合性;(5)长期性和全程性;(6)竞争性;(7)科学性和民主性;(8)风险性。

  企业战略管理咨询:是指管理咨询组织及其咨询人员根据客户企业生存和发展的要求,通过对国内外环境的调查研究所掌握的各种信息,为企业高级管理层制定、实施、评价战略方案,或修改战略方案提供对策建议,或提供完整的战略方案。

  3.企业战略管理咨询的地位

  战略性管理咨询的成功或失败,决定着管理咨询组织在客户企业中的信誉和声望,决定着管理咨询组织的前途和命运。处于核心地位。

  1)有利于促进客户企业提高 战略管理水平。

  2)有利于推动企业合理配置资源,增强企业的竞争优势 .

  3)有利于推动客户企业进行改革,增加企业对环境的适应能力 .

  4.企业战略管理咨询的特点:

  1)鲜明的 目的性

  企业制定和实施战略的目的在于解决企业长久地生存和持续地发展这一根本问题。促进企业提高对环境的适应能力,正确谋划企业未来的发展。

  2)咨询信息的广泛性

  3)设计战略改善方案的困难性

  4)设计战略改善方案的创新性

  5)战略咨询时间以及实施取得成果的长期性

  5.企业战略咨询的基本程序

  进行战略咨询,一般应遵循以下四个步骤:

  1)分析企业战略管理现状;

  2)判断企业战略管理方面的主要问题;

  3)确定战略管理咨询的课题;

  4)设计战略管理的改善方案并指导实施。

  考试:简答题为主

  (2001.10,简答39)企业战略管理咨询的基本程序是什么?

二、企业使命、经营方针、战略目标的咨询

  要求:

  1.识记:企业使命、经营方针、战略目标的含义。

  2.领会:

  (1)对企业使命和经营方针咨询的要求;

  (2)对战略目标咨询的要求。

  内容:

  1. 企业使命咨询

  企业使命:是对企业生存和发展的总方向所做出的定性的选择,对企业的性质、经营目的、任务和在经济发展和社会进步中所承担的责任等方面所作出的规定。

  对企业使命的咨询,就是对使命的各项内容的准确性、正确性、可行性进行分析评价,并提出改善建议。

  1)关于企业性质的咨询。

  2)关于企业成长方向的咨询。

  3)企业经营目的的咨询。

  4)企业经营哲学的咨询。

  5)企业的社会责任咨询。

  2. 战略目标咨询

  战略目标:战略目标是指在经营思想的指导下,根据对企业外部环境和企业自身实力的分析而确定的、在未来一定时期内经过努力应该达到或期望达到的总体经营水平。战略目标是企业经营战略的核心,它指明了企业在今后较长时期内的发展方向和奋斗纲领。

  对企业战略目标的咨询,就是对企业确定的战略目标的准确性和可行性进行分析和评价,并提出改善的建议。

  1)战略目标体系的咨询。

  2)战略目标水平的咨询。

  3)重点战略目标的咨询。

  3. 企业经营方针咨询

  企业经营方针:是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点所确定的企业生产经营活动中应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。

  对企业经营方针的咨询,主要是判断企业经营方针的准确性和可行性 .

  考试:

  (2000,10,单选7)关于企业从事何种经营业务,在哪一个或哪几个经营领域从事经营活动的咨询,属于 ( )

  A.企业性质的咨询   B.企业成长方向的咨询

  C.企业目的的咨询   D.企业经营方针的咨询

  (答案):A

  (分析):本题考查的是关于企业使命的咨询。企业使命咨询包括A、B、C、D四个选项,题义说的是企业性质的咨询;故选A.

  (2001.10,名词解释27)基本竞争战略

  (答案):基本竞争战略指在同一行业(或产业)内,同类产品生产厂家或功能相似的可替品的生产厂家,为谋取自身竞争优势,获得有利的竞争地位所作出的长远性的谋划与方略。

  (分析):基本竞争战略是战略中最重要的分类,其下的三种基本竞争战略也非常重要,考生应熟记。

  三、企业总体战略咨询

  要求:

  1.识记:企业总体战略的含义。

  2.领会:对企业总体战略咨询的内容。

  3.应用:联系一个企业实际,阐述对企业总体战略咨询的要求。

  内容:

  1. 企业总体战略

  企业总体战略:是指由企业最高管理层所制定和选择的、处于统帅地位、指导企业各项经营事业长远发展的带总体性的谋划与方略。

  2. 包括:

  1)经营态势战略的咨询

  企业经营态势战略,是指企业根据经营现状和未来的产销变化趋势,结合企业战略目标的要求,而对企业发展速度和产销水平所做出的总体谋划与方略。一般来说,有三种经营态势战略方案可供选择,即发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。

  2)企业规模经营战略的咨询

  即根据市场需求状况和变化趋势,而对企业未来产销规模所作出的总体谋划与方略。有四种战略方案可供选择,即小规模经营战略、中规模经营战略、大规模经营战略、超大规模经营战略 .

  3)企业经营事业战略的咨询

  企业经营事业战略,指企业选择在什么事业领域经营,或选择在哪几个事业领域经营的总体谋划与方略。它实际上就是企业研究在什么行业经营,为哪些市场服务的战略选择。从理论上来说,这种战略类型有三种方案,即单一化经营战略(也称专业化经营战略)、多样化经营战略、全领域经营战略。

  4)企业经营空间战略的咨询

  企业经营空间战略,指企业选择在何处经营、求生存、寻发展的总体谋划与方略。这种战略类型一般来说,有六个方案可供选择:

  ① 本地化经营战略;

  ② 区域化经营战略;

  ③ 区际化经营战略;

  ④ 全国化经营战略;

  ⑤ 国际区域化经营战略;

  ⑥ 全球化经营战略。

四、企业经营单位战略的咨询

  要求:

  1.识记:经营单位战略的含义。

  2.领会:经营单位战略咨询所包括的内容。

  3.应用:联系某公司所属的二级经营单位,阐述其对经营单位战略咨询的要求。

  内容:

  1.企业经营单位战略:

  是指大型企业或集团公司中的二级经营单位的经营战略,即子公司、分公司或事业部等第二经营层次的战略。这些经营单位一般从事某一经营事业。因此,经营单位战略是经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下,对所选择的某一经营事业的发展作出的长远性的谋划与方略。

  2. 包括:

  1)基本竞争战略的咨询

  基本竞争战略:是指在同一行业或同一产业内,同类产品生产厂家或功能相似的可替品的生产厂家,为谋取自身竞争优势,获得有利的竞争地位所作出的长远性的谋划与方略。

  显著特点一般表现为行业内部或产业内部企业之间的竞争,即在同一经营事业领域中的竞争。要求竞争中谋取优势,以优取胜,有三种基本的竞争战略方案可供选择,即 成本领先战略方案、差异化战略方案、重点化战略方案。

  2)追加投资的战略

  经营单位的投资战略,是指根据企业生产经营的产品所处寿命周期阶段不同,分别采取不同的投资规模所作出的长远性的谋划与方略。一般来说有四种投资战略方案可供选择:

  (1)积极的投资战略方案。

  (2)追加投资战略方案

  (3)不投资或者少投资战略

  (4)负投资战略

  考试:选择题为主

  (2001.10,单选6)若某产品处于其寿命周期阶段中的成熟期时,应采取的投资战略一般是 ( )

  A,积极投资战略      B.追加投资战略

  C.不投或少投资战略    D.负投资战略

  (答案):C

  (分析):本题考查的是投资战略的咨询,选项A适用于产品处于生命周期的投入期,选项B适于成长期,选项D适于衰退期。

  五、企业职能战略咨询

  要求:

  1.识记:企业职能战略的含义。

  2.领会:企业职能战略咨询所包括的内容。

  3.应用:联系企业某一职能部门,阐述其对职能战略咨询的要求。

  内容:

  1. 企业职能战略:

  是指为了保证企业总体战略或经营单位战略的实现,运用各种专业的职能,使企业生产经营活动更有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划与方略。

  2. 包括:

  对企业职能战略的咨询课题,主要包括市场战略、产品战略、科技开发战略、质量战略、生产战略、营销战略、物资战略、财务战略、人力资源开发战略、组织战略等。

  比如:市场战略咨询

  市场战略是指企业投入有效资源,使一定的产品进人、占领目标市场,并扩大其市场份额所做出的长远性的谋划与方略。

  按照企业实力与市场引力的组合不同,有三种方案,即成长型市场战略、维持性市场战略和退出型市场战略。企业可从这三种方案中作出选择。

  考试:

  (2002.10,单选6)若某企业现有目标市场需求饱和,而另有一些市场需求潜力很大,这时企业应采用

  A.市场渗透战略 B.市场开发战略

  C.产品开发战略 D.多元化战略

  (答案):B

  (分析):本题考查的是市场战略咨询,由于有一些市场需求潜力很大,故不必采取产品开发战略而可以采取市场开发战略。

  六、企业战略咨询的方法

  要求:

  1.识记:

  (1)企业外部环境分析的方法;

  (2)企业内部条件分析的方法;

  (3)企业总体战略咨询的综合方法;

  (4)企业经营单位咨询的方法;

  (5)企业职能战略咨询的方法;

  (6)企业战略方案设计和调整的方法;

  (7)企业战略规划的咨询方法。

  2.领会:各种分析和咨询方法的特点和适用条件。

  3.应用:联系一个企业实际,试用SWOT分析法。

内容:

  1. 企业外部环境

  企业的外部环境可分为宏观环境、中观环境和微观环境。咨询组织对企业外部环境分析的基本目的在于,搞清客户企业所存在的发展机遇和面临的生存威胁,为客户企业完善或调整其经营战略方案提供依据。

  企业外部环境分析的方法

  企业外部环境分析的方法很多,针对不同环境运用不同的分析方法。如针对宏观环境可运用一般环境分析法、综合评价法;针对中观环境如行业环境,可运用行业概貌分析法;针对微观环境可运用市场需求趋势分析法、市场竞争分析法等。

  2. 企业内部条件

  对客户企业的内部条件进行分析,是对其战略决策的依据进行判断的重要方面。企业内部条件主要是指客户企业开展生产经营活动所依据的物质技术条件和经营管理实力,包括其所拥有的核心资源和核心能力的状况。对客户企业内部条件分析的目的,在于搞清它的资源和经营实力,特别是核心资源和核心能力状况,相对于竞争者的优势与劣势,存在的关键性问题,为客户企业完善或调整经营战略提供充分的依据。

  企业内部条件的分析方法很多,主要介绍以下两种分析方法:

  (1)企业资源和能力分析法

  (2)企业战略管理能力分析法

  企业战略管理能力分析的主要内容有:

  1)企业领导班子确定企业使命和战略目标的能力分析。

  2)企业领导班子的整体素质和能力结构的分析。

  3)战略管理者领导风格分析。

  3.企业总体战略咨询的综合方法

  主要从综合的角度,对各种因素进行分析,为企业总体战略的完善和调整提供依据。主要介绍投资组合分析法和 SWOT分析法。

  (1)投资组合分析法

  通过对企业的经营领域结构的调查,根据企业各个经营领域的经济效益的测算和分析,提出对各个经营领域的投资重新进行调整和优化组合,以取得更好的经济效益的一种分析方法。投资组合分析法也有很多种,如波士顿矩阵法、麦肯锡矩阵法、通用矩阵法等。

  (2)SWOT分析法

  这是通过对企业外部环境的机会和威胁、对企业内部条件的优势和劣势的系统分析、综合评价,为客户企业制定经营战略提供客观依据的一种方法。SWOT中的S是指企业内部的优势(Strengths),W是指企业的劣势(Weaknesses),0是指企业外部环境提供的机会(0即opportunities),T是指企业面临的外部环境的威胁(threats)。

  4.企业经营单位战略咨询的方法

  对客户企业属于第二层次的经营单位进行战略咨询,主要是通过对企业所处的直接环境,即行业环境进行分析,判断行业发展趋势和竞争状况,企业在行业内的竞争地位等,为客户企业的有关经营单位完善和调整经营战略提供客观依据。进行咨询的主要方法有行业结构分析法、行业内战略集团分析法、行业寿命周期分析法等。

  (1)行业结构分析法

  行业结构是指行业内各种竞争力量之间存在的内在经济联系及其力量对比关系。行业结构分析法是指通过对行业内各种竞争力量的分析,判断其行业内竞争的态势和趋势,为客户企业的经营单位确定竞争战略与策略提供客观依据的一种方法。

  一个行业一般存在着五种基本的竞争力量,即行业内现有的竞争对手、潜在的加入者、代用品的生产者、购买者、供应者等,他们之间的关系。

  (2)行业内战略集团分析法

  (3)行业寿命周期分析法

  5.企业职能战略咨询的方法

  这需要针对不同职能的咨询,运用相应的各种分析方法。

  本文介绍的是市场战略和产品战略的主要咨询方法。

  (1)市场战略咨询方法

  市场细分法、市场结构分析法

  (2)产品战略咨询方法

  产品寿命周期分析方法、获利能力评价法。

  6.企业战略方案设计和调整的方法

  1.微调的方法

  2.局部调整的方法

  3.全局调整的方法

  7.企业战略规划的咨询方法

  1)从空间体系上加以落实的方法。

  2)从时间体系上加以落实的方法。

  3)从规划重心上加以落实的方法。

  考试:选择题为主

  (2001.10,单选7)当企业面临的宏观外部环境有较大波动性时,则环境对企业的影响一般是 ( )

  A.无风险,无机遇 B.风险很小,机遇很少

  C.有些风险,有些机遇 D.风险较大,机遇较大

  (答案):D

  (分析)本题考查的是企业的外部环境所带来的机遇与风险,风险与机遇成正相关,风险越大机遇越大。

第四章 企业组织管理咨询

  「学习目的和要求」

  本章的学习目的,是系统了解企业管理组织咨询的基本原理、内容与方法。要求理解和掌握企业管理组织的基本知识、企业管理组织咨询的特点与作用、企业管理组织咨询的课题与方法。

  「考核知识点」

  (一) 企业管理组织的含义、特征因素与权变因素

  (二) 企业管理组织咨询的特点与作用

  (三) 企业管理组织咨询的内容与课题

  (四) 企业管理组织咨询的基本原则

  (五) 企业管理组织咨询的主要方法

  一、企业管理组织的含义、特征因素和权变因素

  要求:

  1.识记:

  (1)企业管理组织的含义;

  (2)企业管理组织具有的几个特征因素。

  2.领会:企业组织设计的权变理论观点

  内容:

  1、企业管理组织 是指为实现企业目标,在全体职工实行分工与协作,对人们的职务、责任和权力等方面进行设计、做出规定而形成的结构体系。分工协作关系,层次、部门、职务建立健全管理组织的目的是为了实现企业的目标,所以,组织说到底只是实现企业目标的一种手段,必须服从和服务于企业目标实现。

  2、企业管理组织的特征因素

  1 )管理层次和管理幅度。

  管理层次指的是从企业最高一级管理组织或管理职务,到最低一级管理组织或管理职务,组织等级或职务等级。企业结构的纵向复杂程度。管理幅度是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。只有三、四个人,管理幅度同管理层次有着密切联系。

  2 )专业化程度。

  这是指企业各项职能工作分工的精细程度。企业里的部门(科室)和职务(岗位)数量的多少。

  3 )地区分布。

  这是指企业在不同地区设置生产工厂、分支机构及管理机构的状况。地区分布很广、很分散,例如横跨多个省区甚至走出国门、遍布世界地,那么管理的复杂性就会显著增高。

  4 )分工形式。

  这是指企业管理组织采取何种形式进行分工。

  5 )关健职能。

  6 )集权程度。

  7 )规范化(标准化)程度。

  这是指以相同方式完成重复性工作或相似工作的程度。

  8 )制度化(正规化)程度。

  用正式书面文件形式来描述、指导和约束组织行式为与个人行为和程度。规定各项管理工作的程序、方法和要求等的规章制度,以及上下左右之间用以传递信息的各种书面文件如计划、指示、通知、备忘录等等。

  9 )职业化程度。受正规教育和职业培训的程度。

  10 )人员数量及结构。

  概括地反映了一个企业管理组织的主要两个公司组织结构特征的对比

  3、企业管理组的权变因素

  1)企业环境

  行业特点、原材料供应、人力资源条件、市场特点、政府的政策法令和经济形势等。环境的复杂性和环境的稳定性两个方面影响管理组织的设计。

  2 )企业战略

  战略决定结构。组织形式(是采用职能制还是事业部制)及集权程度(是集权多些还是分权多些)的设计会产生很大影响。

  3)企业技术

  包括设备、生产工艺,而且职工的知识的技能。,

  4)人员素质

  价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经检及年龄结构等多种因素。

  5)企业规模

  专业化程度、管理层次、集权程度、规范化和制度化等特征因素,更有明显影响。

  6)企业生命周期所处阶段

  企业从创立、成长到衰亡所经历的发展过程。

  二、企业管理组织咨询的特点与作用

  要求:

  1.识记:企业管理组织咨询的特点。

  2.领会:企业管理组织咨询的作用。

  内容:

  1、企业管理组织咨询的特点

  企业各层次、而组织结构调整与变革还要考虑人们的切身利益和心理承受能力,企业管理组织咨询全局性、系统性和策略性等特点。

  全局性是指企业管理组织咨询所解决的问题是带有全局性的问题,而不是诸如生产管理、质量管理等某一个方面的局部问题。

  系统性是指企业管理组织咨询分析问题和解决问题的方法具有系统性,分析组织问题、进行组织设计、提出组织变革实施方案等咨询全过程,都离不开系统思维、系统分析和系统优化等系统论方法。遵循系统论的观点与方法去研究和解决问题,才能完成企业管理组织咨询的任务。

  策略性是指企业管理组织咨询不仅要符合组织设计与变革的科学原理,方向正确,还要充分考虑企业的现实条件,特别是人员素质状况和心理承受能力等人的因素,讲究现实可能性,采取必要的折衰或过渡步骤、通过阻力较小的迂回途径增强改革动力、化解阻力的政策、方法等等。

  2、企业管理组织咨询的作用

  1)是对贯彻实施企业战略的组织保障作用。

  2)对各层次、各部门、各岗位都能高质量、高效率地完成大量日常业务活动具有组织保障作用。

三、企业管理组织咨询的内容与课题

  要求:

  1.识记:

  (1)企业管理组织的基本职能与关键职能;

  (2)集权与分权的含义;

  (3)部门化方式的含义;

  (4)企业管理规范的含义与内容;

  (5)企业组织变革的原因。

  2.领会:

  (1)企业管理组织咨询的主要内容;

  (2)企业管理组织咨询的主要课题。

  内容:

  1、企业管理组织咨询的内容

  1)职能结构,是指完成企业目标所需开展的各项业务活动及其相互关系。

  2)层次结构,是指各管理层次的设置及其相互关系,也就是组织的纵向结构。

  3)部门结构,是指各管理部门的设置及其相互关系,又称为组织的横向结构。

  4)职权结构,是指各层次、各部门的职权配置及其相互关系。

  5)横向协调、人员配备与训练、工作效率高、效果好。

  2、企业管理组织咨询的课题

  1 )企业职能结构的咨询

  职能是对实现企业战略任务与目标所必须开展的一系列业务活动的归纳概括。

  2 )企业纵向组织结构的咨询

  企业纵向组织结构是企业管理组织纵向分工的表现形式,主要包括企业管理组织层次的设置以及企业高层同中下层之间的集分权关系。具体的定量分析来考察企业的层次划分是否合理。

  3 )企业横向组织结构的咨询

  企业横向组织结构是企业管理组织横向分工的表现形式,主要包括部门划分和职权配置等内容。

  4 )企业管理规范的咨询

  企业管理规范企业管理中各种条件、章程、标准、办法、守则等的总称,是以文字图表等正式文件形式规定的管理活动内容、程序、方法和要求,是全体职工的行为准则。

  3、企业管理组织咨询的基本原则

  1 )任务目标原则。

  一方面组织设计是一种手段,其目的是为了更好地实现企业的经营任务和目标。

  2 )精干高效原则。

  用人要少,管理效率要高。

  3 )分工协作原则。

  企业组织机构的设置要实行专业分工的原则。

  4 )指挥统一原则

  应当保证行政命令和生产经营指挥的统一,避免指挥的分散和多头。

  5 )有效幅度原则。

  为了保证领导的有效性,领导幅度不能过大。

  6 )责权利结合原则。

  组织设计应当保证每一管理层次、部门、岗位的责任和权力要相对应。

  7 )集分权原则。

  必须将把必要的权力集中于上级(集权)与把恰当的分散权力到下层(分权)正确地结合起来,两者不可偏废。

  8 )稳定与适合结合原则。

  首先要有一定的稳定性,企业组织结构又必须有一定的适应性。

  9 )执行与监督分设原则。

  执行性机构同监督性机构应当分开设置,而应当互不相同,各具特色。现代组织理论的精髓,不是在于提供了那些普遍适用的共同原理,而是在于依据权变理论,从具体的权变因素出发,来具体运用这些普遍原理,设计出符合企业具体的内外部条件的组织结构。

  四、企业管理组织咨询的主要方法

  要求:

  1.识记:

  (1)职能分析的方法;

  (2)企业内部管理体制类型;

  (3)部门化方式的类型;

  (4)组织调查方法的分类。

  2.领会:

  (1)以不同关键职能为中心的组织结构类型;

  (2)影响企业集权与分权的因素;

  (3)企业组织变革的不同方式。

  3.应用:

  (1)基本职能与关键职能的设计与调整;

  (2)不同企业内部管理体制的选用;

  (3)贡献分析、关系分析和工作负荷分析方法的运用;

  (4)管理业务流程图的绘制与改进;

  (5)问卷调查方法。

内容:

  职能分析的方法

  1、基本职能设计和调整的方法

  这种方法就是企业基本职能与影响因素相关分析法。通过相关分析,对基本职能提出增加、强化、取消和弱化等不同建议。

  1 )按行业特点进行设计和调整。

  a) 是否有必要增加新的基本职能。健全有关促进原料生产的管理职能是完全必要的。

  b) 是否有必要细化某些基本职能。

  c) 是否有必要简化某些基本职能。

  d) 是否有必要强化某些基本职能。

  2 )按企业技术特点进行设计和调整。

  a) 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。

  b) 所需时间和周期过长,与高速度、高效率运转的生产技术系统不适应。

  c) 技术实力的强弱将对某些基本职能提出不同的要求。

  3 )按外部环境特点进行设计和调整。

  a) 分析企业在外部环境作用下,是否应该增加有关加强对外联系的基本职能。

  b) 分析各项基本职能充实哪些业务活动内容,才能加强企业与外部环境各影响因素之间的联系和协调。

  4 )按其他影响因素进行设计与调整。

  a) 企业规模的影响。

  b) 企业组织形式的影响。

  2、关健职能设计和调整的方法

  1)以质量管理为关健职能的组织结构。

  2)以技术开发管理为关健职能的组织结构。

  3)以市场营销为关健职能的组织结构。

  4)以生产管理为关健职能的组织结构。

  集权与分权设计的方法

  1、分析影响集权与分权程度的主要因素

  有普遍适用的标准模式,也不能从主要愿望出发去选择,只能根据影响集权与分权程度的客观因素,实事求是地加以确定。

  1 )产品结构及生产技术特点。

  产品单一,更新换代速度慢,生产过程连续性强,要求集中经营、统一管理;市场和销售渠道各不相同,在这种情况下,只有加大分权程度,才能使不同产品的生产单位能够根据行业特点灵活经营。

  2 )环境条件及经营战略。

  环境是从外部影响集权与分权程度的基本因素。环境越是不确定,决策者越难以获得准确必须加大分权程度才行。

  3 )企业规模与组织形式。

  企业规模越大,经营管理越复杂,要作的决策就越多;决策权若过于集中,就会延误决策时间,降低决策效率,还会因情况不明而决策失误。

  4 )企业管理水平和干部条件。

  不同行业和企业的内外部条件不同,集权与分权相结合的情况便应该有所差别;同一企业内部,单位有大有小、情况各异,也应区别对待,而且,同一企业处于不同发展时期,集权与分权的程度也会随之发生变化,不能因循守旧。

  2、选择适合企业具体条件的管理体制模式

  1 )集权的职能制结构。

  简称 U 型结构( Unity Form ),亦称直线一职能制度结构。按照生产、销售、开发等职能来划分部门和设置机构。

  (1) 实行直线——参谋制。

  (2) 企业管理权力高度集中。

  (3) 成本(费用)中心。公司总部才是投资中心和利润中心。

  (4) 用于中小型的、产品品种比单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。

  2 )分权的事业部制结构。

  简称 M 型结构( Multidivisional Form ),亦称联邦分权制。

  企业所经营的事业,包括按产品、按地区、按顾客等来划分部门,成立专业化的生产经营单位,即事业部。在事业部内部仍是“统一政策,分散经营”。

  负责某项产品(或地区)的生产、销售等全部活动,基本上相当于一个完整的企业。

  利润责任中心。各事业部都实行独立核算、自计盈亏。公司总部是投资中心;在其统一领导下的事业部是利润中心;事业部所属于厂是成本中心。

  3 )子公司制分权型。

  简称 H 型结构( Holding Company Form ),行政上的隶属关系,而是资产上的联结关系。

  子公司与事业部不同,在法律上是具有法人地位的独立企业。

部门化方式和业务活动组合分析的方法

  1、部门划分方式的类型

  1 )按职能划分部门。

  这种方式就是根据生产经营不同阶段、不同要素,把性质不同的管理业务或者技能相似的管理业务分别组合起来,形成不同的部门。

  2 )按产品划分部门。

  3 )按地区划分部门。

  适合于地理分布范围广的跨地区、跨国经营的企业。

  4 )按顾客划分部门。

  5 )按销售渠道划分部门。

  6 )按项目与按职能划分部门相结合。

  2、业务活动组合的分析方法

  1 )贡献分析法。

  美国管理不家德鲁克认为,如果按贡献区分,企业的各种活动一般可分为以下四大类:

  (1)提供成果的活动。

  (2)支援性活动。

  (3)后勤服务活动。

  后勤劳服务工作的主要作用是改善职工的劳保福利,提高职工士气,承担公共责任。

  (4)高层管理活动。

  2 )关系分析法。

  基本原则有二:

  ①要使影响该项业务活动的各种关系的数目尽可能地少;

  ②该项业务活动的每一项关系都能发挥积极作用,使之能够取得更大的成功与贡献。

  总之,关系分析是贯彻专业分工与协作原则的一种具体方法。

  3 )工作负荷分析法。

  调整的原则是:凡是工作负荷不足的部门,均应增加适宜的人员过多,宁可抽出去组织学习,也不要在科室里凑合。

  管理业务流程设计和论述的方法

  1、绘制管理业务流程图的程序与方法

  1) 选择绘图对象。

  2) 调查了解,确定工作步骤。

  3) 加入信息资料的输入和输出。

  4) 明确负责的岗位或部门。

  5) 反复核实和修正草图。

  6) 附上有关的要求或说明,绘出正式的业务流程图。

  2. 流程改进的程序

  1) 找出所要改善的目标议题。

  2) 现状分析研究,确定流程问题。

  3) 设计改进方案,绘制改进的流程图。

  4) 实施改进方案。

  同时对有关人员进行培训,以取得他们的信心和合作。

  3. 流程改进的方法

  流程改进的对象确定之后,可以运用 ECRSAI 原则 .

  1)取消( Eliminate )。

  既考虑所做的工作事项及各种活动要素有无取消的可能性。既费力又耗时的非生产性工作,更应该加以省略。

  2)合并( Combine )

  指将两个或两个以上的工作步骤或工作对象归并为一个。

  3)调序( Rearrange )。

  4)简化( Simplify )

  5)自动化( Automate )。

  6)一体化( Integrate )。

  企业组织变革的诊断与变革方式

  1、组织诊断

  它的一个重要步骤就是进行组织诊断。

  2、组织变革方式

  1)改良式变革。

  2)爆破式的变革。

  3)计划式的变革。

第五章 企业科技管理咨询

  「学习目的和要求」

  本章的学习目的,在于了解科技管理的重要性及其咨询的内容、原理与方法。要求理解和掌握科技进步和科技管理的基本知识、科技管理咨询主要课题的原理和方法。

  「考核知识点 」

  (一) 企业科技管理的重要性及其任务

  (二) 科技管理咨询的特点与作用

  (三) 科技管理咨询的内容与主要课题

  (四) 科技管理咨询的主要方法

  一、企业科技管理的重要性及其任务

  要求:

  1.识记:

  (1) 科学、技术的含义;

  (2) 企业科技管理的基本内容;

  (3) 企业科技管理的重要性。

  2.领会:企业科技管理的任务。

  内容:

  1、科技管理 —— 它是指企业对技术进步、新产品开发、工程技术活动的组织和管理工作的总称。

  2、基本内容 —— 一是指科学研究的管理;二是指技术开发和日常技术工作的管理。前者叫科研管理,后者又叫技术管理。

  3、重要性:

  1)加强科学技术管理,是科学技术自身发展的客观需要。

  2)加强科学技术管理,是保证科学技术充分发挥作用的必然要求。

  3)加强科学技术管理,是保证企业正常秩序的必要条件。

  4)加强科技管理,是减轻与消除科技发展所带来的一些不良后果的重要手段。

  4、任务:

  1)推动科学研究与技术开发的顺利进行,促进企业技术进步。

  2)合理组织企业的日常技术工作,保证生产的正常进行。

  二、科技管理咨询的特点与作用

  要求:

  l. 识记:科技管理咨询的特点

  2.领会:科技管理咨询的作用

  内容:

  1. 科技管理咨询是指咨询组织围绕 客户企业科研管理和技术管理中存在的重大问题,进行调查和分析,找其原因,提出切实可行的改进建议方案并指导实施的活动。

  2. 特点

  1)较强的专业性

  它的生产技术活动行业性都比较强,所使用的生产设备具有较强的行业性,所以,咨询必然具有较强的行业性,涉及的相关科学技术有一定程度的了解,对其所从属的产业及其专业科技的发展趋势,有一客研究、预测和独立的见解,以便在咨询中能够发现问题。

  2)科学的前瞻性

  对涉及客户企业相关科学技术工作和管理的咨询,要求具有科学的前瞻性,工作本身的超前性、先导性特点。

  3. 作用

  科技管理咨询,发现问题,查明原因,明确方向,采取措施,可以起到三个作用:

  1)对企业技术进步起指导作用;

  2)对企业管理变革起推动作用;

  3)对提高企业竞争力起强化作用。

  发现企业技术和产品开发中的薄弱环节,技术和产品的开发课题,提高创新能力,形成自己强有力的技术核心能力,抢占高新技术的制高点,开发和生产高技术含量、高附加价值、高经济效益的产品,满足国内外顾客的需求。

  三、科技管理咨询的内容与主要课题

  要求:

  1.识记:

  (1)企业科技战略的含义;

  (2)技术开发及其对象;

  (3)产品开发及其方式;

  (4)设备的全过程管理;

  (5)日常技术管理的含义与内容。

  2.领会:

  (1)科技管理咨询的内容;

  (2)发展型的科技管理和巩固型的科技管理;

  (3)科技管理咨询的主要课题。

  内容:

  1. 科技管理咨询的内容

  1)发展型创新性科技管理咨询

  以科技战略决策为重点内容的咨询;客户企业的科学研究、技术开发、技术改造等内容开展科技管理咨询。

  2)巩固型稳定性科技管理咨询

  具体围绕企业生产过程中的日常技术管理所开展的科技管理咨询。

  2. 科技管理咨询的课题

  A. 企业科技战略咨询

  概念:

  科技战略:是指企业为了实施其总体经营战略,围绕企业发展目标,从科学技术角度,通过科技开展、技术引进、技术发行等活动,推动企业技术进步、产品升级、效益提高,所做出的长远性的谋划与方略。

  具有长远性超前性、创新性、风险性等特点,对企业在21世纪的生存在和发展将起决定性的作用。

可供企业选择的科技战略方案:

  (1)按企业技术类型不同,可拟定以下六种战略方案。

  a)劳动密集型技术战略方案

  b)技术密集型战略方案

  c)知识密集型技术战略方案

  d)劳动密集与技术密集相结合的战略方案

  e)劳动密集与知识密集相结合的战略方案

  f)技术密集与智能密集相结合的战略方案

  (2)按技术进步的目标不同分类,可拟定以下四种方案供选择:

  a)地区级技术目标战略方案

  b)国家级技术目标战略方案实施国家级技术目标战略方案。

  c)国际级技术目标战略方案

  d)世纪级技术目标战略方案

  (3)按企业技术在竞争中所担负的角色不同进行分类,四个战略方案供选择。

  a)领先型技术战略方案

  b)紧跟型技术战略方案

  c)模仿型技术战略方案

  d)配角型技术战略方案

  (4)按技术进步的方式不同分类,可拟定以下三种方案供选择:

  a)独立开发型战略方案。

  b)技术引进型战略方案。

  c)技术改造战略方案。

  B. 企业科研管理咨询

  科研管理咨询

  是基础研究工作,以探索新理论、新原理、新知识为目的而进行的管理,即必须进行科技理论的创新,寻求理论或原理上的新突破。相应地重视科研管理就势在必行。

  1、企业科研课题的选择是否恰当。

  科研课题规定了科研活动的内容、范围和基本方向。

  2、科研条件分析

  (1)看是否有一支比较强大的科研工作队伍,即具有一定数量与质量、结构合理的科技人员群体。

  (2)科研经费是否充足,科研活动的空间规模和时间的持续性。科研经费也是运用经济杠杆对科学技术事业进行管理的一种手段,可以判断客户企业科学技术发展的方向和重点的确定是否合理。

  (3)科研所需技术装备是否齐备和完善。科研技术装备水平也是衡量科研能力的重要标志。齐备,如测试设备,设备、仪器;一般设备。

  (4)科研试验场所是否具有一定的规模。有一个小试、中试、扩大试验直到正式投入生产的过程。通过这些试验过程解决一系列技术和工艺问题。

  (5)科技信息掌握情况分析。必须掌握充分而有效的科技信息,咨询人员需要分析企业科研和开发机构收集、掌握和处理科技信息的情况。技术市场信息、价格变动信息等。

  3、对科研组织管理分析

  (1)科研组织形式是否合理。

  (2)科研管理是否符合科研劳动的特点。

  4、对科研成果管理的分析

  科研成果或叫科技成果是指某项科研课题,由科技人员操作实验手段,通过辩证思维活动,经过对客观现象的探索、观察、实验,达到了预期目的,并经过评议(或鉴定)。

  技术开发管理咨询

  企业技术开发是指基础研究、应用研究以后的发展研究阶段,即对企业中第一次应用或出现的新技术所开展的一系列活动。

  1、技术开发对象的选择分析

  2、对技术开发的途径分析

  客户企业在确定技术开发的重点对象之后,通过什么途径进行开发,是选择独创型的技术开发途径,还是选择引进型技术开发途径。

  3、对企业技术结构调整和优化的分析。

  技术结构是指不同类型技术之间制裁的组合和量的比例关系。

  (1)技术的要素结构;

  (2)技术的层次结构。

  (3)技术的相关结构

  (4)技术的序列结构

  应从这几个方面进行分析判断:企业技术系统内各技术要素的积极作用是否得到充分发挥并协调发展,技术系统的整体效能是否最高;中等和先进技术的比重是否提高,企业的有利条件和资源是否得到很好的利用;技术开发成果和经济效益是否显著。

5、企业技术寿命周期分析

  是指一项技术,从构思、孕育、产生、发展,一直到衰亡,被淘汰为止的过程,一是指技术革新周期,二是指技术的生命周期。

  C. 产品开发管理咨询

  产品开发:它是指运用已经掌握的新原理、新技术对产品进行改革和创新,以满足社会和市场新的需要而进行的一系列开发活动。一是整顿和改革老产品,实现“推陈出新”;二是开发新产品增加新品种,实现产品的更新换代。

  1、整顿和改革老产品的分析

  1)整顿和改革老产品方针分析

  实行不同的方针。不断完善、大力发展的认真改革,积极提高的方针;停产淘汰,如果客户企业对某些老产品采取的方针有值得推敲之处。咨询人员应提出中肯的分析意见和调整的建议方案。

  2)对老产品改造措施分析

  如稍有缺陷的产品在设计结构不作大的变动的情况下,改大革的措施,设计结构上进行部分改动,获得显著提高。改善造型和外观式样,美化包装、装潢等。

  3)老产品改革的组织工作分析

  2、新产品开发管理咨询

  新产品 是指在产品结构、性能、材质、技术特征等某一方面或几个方面,比老产品有显著改进、提高或独创的,具有先进性和实用性、能提高经济效益、具有推广价值的,并在一个省、市、自治区范围内是第一次试制经鉴定确认的产品。

  1 )新产品开发方向分析

  分析企业往哪些方向上开发新品,按新颖程度划分开发方向,还是按新颖范围划分开发方向,或是按产品技术发展方向划分进行开发,如按产品的功能、规格、精密程度、节能程度、与竞争对手产品差异和特色不同等进行开发,技术发展动向、国家技术经济政策和市场需求趋势来分析判断客户企业产品开发方向的选择是否正确。是否能形成自己的产品特色和竞争优势。

  2 )新品开发方式分析

  咨询人员应了解客户企业根据所选择和实施的技术战略和产品战略。高等院校联合开发新品,或是按用户订货时提出的具体产品方案进行开发和生产。

  3 )新品开发计划管理分析

  根据技术战略和产品战略决策方案的要求,通过制定产品开发计划加以具体落实;何等程度;时间如何安排;平衡和衔接。

  4 )新品开发过程管理分析

  第一步,技术调查和市场调查,第二步骤是来自用户消费者,第三步骤是否从征集的许多新品开发创意方案进行筛选,第四步骤企业领导是否做出新品开发决策,第五步骤是进行新产品设计,第六步骤是进行新品试制,第七步骤是进行新品试验和评价鉴定。第八步骤是进行新品的市场开发。最后做出产品批量投放市场的决定。

  D. 企业日常技术管理咨询

  企业日常技术管理:是指直接为生现场进行技术服务的管理工作。环境管理、操作管理、标准化管理、技术档案管理、工艺管理、竹产设备的经常性维修、产品质量的检测和控制等。

  (一)工艺管理分析

  a)对产品设计的工艺性分析和审查

  b)工艺方案并进行经济评价

  c)工艺路线的安排原则,工艺规程的制定原则、经济效益的分析

  d)工艺技术文件的编制分析

  e)工艺装备的设计分析

  f)日常工艺管理分析

  (二)环境管理分析

四、科技管理咨询的方法

  要求:

  1.识记:

  (1)企业科技战略的类型;

  (2)企业技术开发的途径;

  (3)技术结构的含义与内容;

  (4)产品寿命周期。

  2.领会:

  (1)科技发展趋势的预测;

  (2)企业技术开发的重点;

  (3)产品工艺性分析。

  3.应用:

  (1)企业科技战略类型的选择;

  (2)技术开发途径的选择;

  (3)产品寿命周期分析法的应用;

  (4)环境管理指标的关系分析

  内容

  1. 企业科技战略咨询的方法

  a. 科技发展趋势预测法

  科学性和合理性,运用预测的因果性原理,相关性原理和连续性原理,对客户企业所选择的科技战略进行分析,看其是否符合相关科技的发展规律。

  b. 因素分析法

  分析客户企业在进行科技战略决策时,是否考虑到有关因素的影响或要示,例如客户企业制定和选择的科技战略是否考虑了国家科技发展战略和有关科技政策的要求,国家提出在高科技的发展上有所为,有所不为的方针。

  c. 定量分析法

  企业所选择的科技战略中有的涉及到方案比较,需要进行定量分析。

  运用了计量决策法,运用了哪些决策方法,用得是否恰当。

  2. 企业技术开发管理咨询的方法

  a. 因素分析法

  客户企业的技术开发进程能否加快并取得预期的成果,受多种因素的影响。重视了企业内外各种因素的分析,影响并采取相应的措施。

  b. 技术结构分析法

  仔细解剖和分析企业技术结构的状况去发现企业技术开发的课题和重点。

  3. 产品开发管理咨询的方法

  (一)产品寿命周期分析法

  产品寿命周期,是指产品设想、设计、试制到投放市场,经历成长、成熟、到衰退,被另一种新产品淘汰为所经历的时间,它分为广义的寿命周期和狭义的寿命周期,广义的产品寿命周期包括七个阶段。狭义的产品寿命周期只包括后面四个阶段,这又叫产品的市场寿命,判断其各处于其寿命周期的哪一个阶段上,是否形成为一个合理的梯度结构,相互紧密衔接。

  (二)工艺方案评价法

  4. 日常技术管理咨询的方法

  (一)环境管理指标分析法

  a、经济性指标

  环保投资是经济活动的一种投入,从投入的状况判断客户企业重视治理污染的状况。

  1 )环保投资占企业产值的百分比

  2 )处理单位产品污染的净费用

  b、资源利用于指标

  c、管理控制指标

  (二)对比分析法

第六章 企业生产管理咨询

  「学习目的和要求」

  本章的学习目的,是了解包括生产的组织、计划与控制在内的整个生产管理过程的咨询工作原理与基本方法。要求理解和掌握生产管理的基本知识以及生产过程组织、生产计划与生产作业控制咨询。

  「考核知识点」

  (一) 生产管理及其基本指导思想

  (二) 生产管理咨询的特点与作用

  (三) 生产管理咨询的内容与课题

  (四) 生产管理咨询的主要方法

  一、生产管理及其基本指导思想

  要求:

  1.识记:

  (1) 生产管理的概念与内容;

  (2) 生产管理在企业管理中的地位和作用。

  2.领会:

  (1) 现代生产管理的特点;

  (2) 生产管理的基本指导原则。

  内容:

  1.企业生产管理

  生产管理是企业管理的基本职能,指工业企业生产活动的决策、计划、组织和控制的总称。上层、中层和基层。上层指领导层,主要从事生产的战略决策,中层指管理层,企业日常生产活动的专业管理。基层指作业层,主要从事企业的生产现场管理。

  2. 特点:

  1)多品种小批量成为企业的基本生产方式;

  2)电子计算机成为生产管理的基本手段;

  3)生产管理与其他管理的一体化;

  4)在现代生产管理中人处于中心地位。

  3. 作用

  1) 生产管理是企业战略实现的基本保证;

  2)生产管理是企业竞争实力的重要方面。

  体现为:

  ① 无缺陷的全面质量管理新技术( TQC);

  ② 准时制生产方式(JIT);

  ③ 充分授权的工人自主管理;

  ④ 满足用户要求,“世界级制造方式”。

  3)生产管理是培养人才的重要手段。

  4. 指导原则

  1) 讲求经济效益。

  原则是用最少的劳动消耗和资金占用,生产出尽可能多的适销对路产品。

  2) 坚持以销定产

  它实质就是以社会和市场日益增长和变化的需求来生产。

  3) 实行科学管理

  4) 适应市场竞争

  二、生产管理咨询的特点和作用

  要求:

  1. 识记:生产管理咨询的特点

  2.领会:生产管理咨询的作用

  内容:

  1. 特点

  1 )现场咨询为主

  2 )生产管理咨询的具体性、差异性。

  2. 作用

  1)增强企业在生产管理领域的竞争实力。

  2)提高企业生产管理领域的效益。

  3. 内容

  1 )对“一个结果”的咨询

  是指对生产过程的最终成果——产品进行分析,包括产品结构及其成本、交货期、质量等,搞清产品生产生销售及效益的现状,从中发现值得进行咨询的课题。

  2 )对“两项条件”的咨询

  一为产品生产的组织条件的咨询,二为生产系统运行中各项管理工作的咨询。

  三、生产管理咨询的内容与课题

  要求:

  1.识记:

  (1) 生产过程及其构成;

  (2) 生产过程组织的要求;

  (3) 生产计划的内容与编制步骤;

  (4) 生产作业计划与生产作业控制的含义;

  (5) 生产类型和基本生产单位的组织形式。

  2.领会:

  (1) 生产管理咨询的内容;

  (2) 生产战略咨询;

  (3) 生产现场管理咨询的主要内容。

内容:

  1. 生产战略咨询

  A、确定课题

  首先,应了解其生产情况和生产结果。是一般合格产品,还是优质名牌产品;

  其次,要研究分析客户企业产品的生产类型,是大批量生产,还是中批生产,单件小批生产;

  第三,是否有明确的生产战略。判断其正确与否;

  第四,结合市场情况的调查,拟定多种可行的生产战略方案,协助客户企业高层领导和生产管理部门从中做出正确的决策。

  B、特点:

  具有保证性、基础性、协同性等特点

  保证性指生产战略是职能战略,必须服从和服务于企业总体经营战略要求,保证企业总体战略目标的实现。

  基础性是指企业的总体战略和其他职能战略的实施,必须建立在生产战略正确实施的基础上。

  协同性特点是指生产战略必须同其他职能战略(如产品战略、质量战略、科技战略、营销战略、投资战略等)协调一致,相互配合,才能充分发挥其作用,产生协同效应。

  C、可供选择的方案

  1)适应竞争、谋求竞争优势的角度:

  a)成本领先的生产战略方案;

  b)差异化或特色化的生产战略方案;

  c)重点化生产战略方案。

  2)市场需求的角度,按生产类型不同来划分:

  a)大批量生产战略方案;

  b)中批生产战略方案;

  c)单件小批生产战略方案。

  3)按接受顾客购货的生产方式不同划分:

  a)存货生产战略方案

  暂时存放库房,对市场需求的科学预测和准确估计。

  b)订货生产战略方案。

  基本上没有库存积压。

  D、考虑的主要因素

  1)建立相应的生产系统。

  生产系统是由品种、质量、数量、交货期、价格、服务等产品要素构成的,必须建立与之相应的功能目标。

  2)使生产能力与生产战略相适应。

  2、生产过程组织的咨询

  A. 生产过程构成及其合理性的咨询

  对产品的生产过程进行具体的组织,就是说,要以最佳方式,将各个生产要素结合起来,对生产的各个阶段、环节、工序合理安排。

  1)生产过程构成分析。

  生产过程是从准备生产该产品开始,直至把它生产出来的全过程。

  生产过程一般由生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程等四部分组成。这四个部分彼此有区别,但又彼此紧密联系,其中基本生产过程是核心。

  若干个工艺阶段,若干道工序,工序是组织生产过程的基本单位。其次分析各道工序的划分是否合理,能否保证各工序有足够的工作负荷,防止各工作忙闲不均。

  2)分析生产过程组织是否符合合理组织生产的要求。

  B. 生产单位的组织形式咨询

  C. 工厂布置咨询

  工厂布置是对组成工厂的各个部分,各种生产设施和设备,以及厂内运输路线进行合理配置,形成有机体系,以最经济的方式满足生产要求。

  1)工厂总平面布置分析

  这是指企业根据所选定的厂址地形,对组成工厂的各部分,包括基本生产车间,辅助生产车间、仓库、公用设施、服务部门、绿化设施等进行合理布置,确定其平面和立体面的位置,并相应地确定物料流程、运输方式和运输路线。

  2)车间布置分析

  车间是进行产品和开展相关业务活动的场所。它有一定的厂房或场地,拥有完成一定生产任务所必需的设备、工具、原材料、半成品,以及一定数量的工人、技术人员和管理人员。车间如何布置直接关系到生产力的三个要素,劳动力、劳动资料和劳动对象如何更好地结合问题。

  3、生产计划工作与控制工作咨询

  A.生产计划工作咨询

  生产计划 是根据生产战略所规定的战略目标的要求,对战略期内,特别是计划年度内的生产任务所做出的统筹安排。

  1)上一期生产计划执行情况分析。

  2)计划期生产计划指标分析

  3)企业计划任务与企业资源的平衡分析。

  B.生产作业计划工作咨询

  目的:车间、工段班组以至每个工作地和工人,规定他们在月、旬、周、日以至轮班和小时的具体生产任务,从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业和生产任务。

  1)编制生产作业计划的依据分析

  标准数据水平是否先进合理;其编制其作业计划,是否用得准确,真正起到对生产的指导作用,保证各生产环节之间的衔接平衡,有利于建立正常的生产秩序和管理秩序。

  2)车间作业计划编制方法的分析。

  不同专业形式的车间,计划编制方法是不同的。

C.控制工作咨询

  生产控制工作是指在计划执行过程中的监督、检查,发现偏差进行调节和校正的工作,以保证各项计划指标的完成。

  是指产品生产数量和进度控制,产品产量和交货期限的计划指标。

  a. 生产调度工作分析。

  b. 作业核算工作分析。

  咨询人员应了解生产管理部门是否加强了作业核算工作。

  4、现场管理咨询

  A.生产现场:是企业的生产作业场所,生产现场管理就是对以生产作业场所为主体的生产活动进行计划、组织和控制等工作的总称。搞好作业现场管理,才能实现各项专业管理的目标。

  B.生产现场管理咨询的内容

  点、线、面。是指作业点,即工序,是指若干个有联系的点形成的一条线,即工艺路线,也是物流过程;若干个有联系的点形成的一条线,即形成生产环境。包括:工序管理、物流管理、环境管理。

  1)工序管理分析

  咨询人员首先应分析工序管理是否按照专门的技术要求,合理地配备和有效地利用生产要素,品种、质量、数量、日程、成本的控制,满足对产品加工的要求。

  2)物流管理分析

  应分析物流路线是否较短或最短;是否保证使产品生产周期缩短、资金周转加快;有得上于减少在制品搬运量和提高搬运效率。

  3)环境管理分析

  生产现场的空间管理,即在企业内部的生产现场创造一个安全、文明、有序、美好、舒适的生产环境。

  四、生产管理咨询的主要方法

  要求:

  1.识记:

  (1)期望值评价法;

  (2)生产活动相关图布置法;

  (3)生产总量计划图表分析法;

  (4)生产现场管理咨询的程序。

  2.领会:

  (1)生产战略的趋势分析法;

  (2)生产组织形式比较分析法;

  (3)产品工艺分析法。

  3.应用:

  (1)期望值评价法;

  (2)生产总量计划图表分析法;

  (3)生产现场管理咨询法。

  内容:

  1. 生产战略咨询方法

  趋势预测法:是一种定性分析法,企业生产战略的决策就是依据对外部环境的发展变化趋势而作出的分析。

  如未来的市场环境,市场需求总的来说是向个性化、多样化、多层次方向发展,某些产品市场近期和远期的需求都很大,在较长时期内,各生产厂家都很难满足其需要。选择大批量生产战略方案。

  定量分析法:企业的生产能力,把市场的需求和企业的生产条件结合起来考虑,判断应选择哪一种方案。

  2. 生产过程组织咨询的方法

  生产组织形式比较分析法

  定量分析法

  3. 生产计划与控制工作咨询的方法

  总量计划图表分析法是对企业生产能力包括可用资源与市场需求量进行平衡分析的一种方法。

  4. 生产现场管理咨询的方法

  ①调查研究;②现场参观;③确定咨询课题,现场管理全局的主要问题,作为咨询的研究项目;④寻求解决方案,运用六何分析与四种技巧;⑤召开咨询报告会,发布解决;⑥方案经厂长同意后组织实施。

  产品工序分析法

  产品对象,加工、检验两种工序符号来对产品,由哪些生产环节、主要工序组成的,经过一个什么样的加工顺序,以便从全局的角度出发来分析问题,求得改善。

  工艺流程分析方法

  以零件,毛坯开始到完成为止按工艺顺序流动的全部生产过程。物流数量、搬运距离、消耗时间、工艺方法、作业地点、作业人员、机器设备工夹具、容器等。

  流程路线分析法

  经过的路线是否合理,目的是解决厂区布置和设备等方面的问题。用加工、检验、搬运、停留的符号和连接线标出被研究对象的流动路线,绘出流程路线分析图。直线、L 或U 形状,不要有环形;一个方向流动,不要往返移动;道路宽度要合适,路面要良好,运输要畅通等。

  人——机联合分析法

  动作分析法

  把操作者的动作,通过观察记录,分解为许多微小的单位(动素),经分析改善,消除不合理、不必要的动作,使动作标准化的一种方法。

第七章 企业质量管理咨询

  「学习目的与要求」

  学习本章的目的,在于对质量管理咨询的基本理论和具体方法有一个全面的、较为深入的认识和了解。要求理解和掌握产品质量、全面质量管理和质量体系的含义,以及质量管理咨询主要课题的基本方法。

  「考核知识点」

  (一) 质量管理的基本理论

  (二) 质量管理咨询的特点与作用

  (三) 质量管理咨询的内容与课题

  (四) 质量管理咨询的主要方法

  一、质量管理的基本理论

  要求:

  1.识记:

  (1) 质量、质量管理概念;

  (2) 质量体系的构成

  2.领会:全面质量管理的特点。

  内容:

  1、质量的含义

  质量是表征事物满足特定需要能力的特性的总和。本质来说是一种客观事物具有某种能力的属性。对于隐含的需要,要求企业予以识别和确定。性能、实用性、可信性、安全性、环境要求、经济性和美学要求等诸方面。受社会、政治、技术、经济、文化等条件的制约。一开始是指产品,以后逐渐延伸到了服务,再后则进一步扩展到了过程、体系、活动组织乃至上述各项因素的结合。

  2、质量管理的含义

  质量管理是指指导和控制组织的与质量有关的相互协调的活动。质量方针和质量目标的建立、质量策划、质量控制、质量改进和质量保证。

  质量方针是由最高管理者和全体职工的质量追求和努力方向,是公司方针的一个组成部分。质量目标是在质量方针的基础上形成的、组织在一定时期内在质量方面所达到的预期成果。

  策划、控制和质量改进被著名的“三部曲”

  质量策划也称为质量计划,是指旨在明确企业的产品和服务所要达到的质量目标,并对实现这些目标所必需的各种行动进行规划和部署的过程。质量控制是实现质量目标,落实质量措施的过程。

  质量改进是指突破原有计划从而实现前所未有的质量水平的过程。质量管理的“三部曲”是质量管理的前提和基础;质量改进则意味着质量水准的飞跃,

  3、全面质量管理的含义

  全面质量管理是以质量为中心,以全员参与为基础的一种综合的管理方式或管理理念。通过使顾客满意来实现组织的长期成功并增进组织全体成员及全社会的利益。最主要特征是强烈地关注顾客和持续不断地改进。用数据说话,统计方法和技术,主张向雇员充分授权,广泛采用和依靠团队的形式来发现和解决问题,重视组织中每一个成员的主动性和创造性,力求在实现顾客全面满意的同时,使组织中的成员获得最大的发展。

  4、基本要求

  “三全一多样”。全过程的、全员的、全企业的质量管理,所运用的方法必须多种多样,因地制宜。

  (1)全过程的质量管理。产生、形成和实现的整个过程,多个相互联系、相互影响的环节所组成的。为了保证和提高质量就必须把影响质量的所有环节和因素都控制起来。

  (2)全员的质量管理。全员意味着提高产品质量需要依靠组织中的全体人员的共同努力,必须加强质量教育,强化质量意识,使每个人都树立起质量第一的思想,人人关心质量。

  (3)全企业的质量管理。从纵向来看,上层、中层、基层;从横向看,必须综合应用各种先进的管理方法和技术手段,必须善于学习。

  (4)多方法的质量管理,尤其要特别注意运用统计方法。

  5、质量管理体系

  质量管理体系是指“建立质量方针和质量目标并实现这些目标的体系。”其中的“体系”是指若干有关事物互相联系、互相制约而构成的一个有机整体。技术、管理、人员和资源等因素都综合在一起。

  6、构成

  (1)过程。最初识别市场需要到最终满足要求的全过程。

  (2)组织结构。组织结构是指为了行使职能对组织内职位之间的关系所做出的规定。

  (3)资源。人才资源和专业技能、设计和研制设备、制造设备、检验和试验设备以及仪器仪表和计算机软件等。

  (4)程序。程序是指为进行某项活动所规定的途径。工作程序通常规定某项活动的目的和范围、应作什么、由谁来做、如何做、如何控制和记录、在什么时间和地点执行,以及采用什么材料、设备、标准等。质量管理活动的程序应该书面化,这些书面程序应当简练、明确和易懂,并规定所采用的方法和合格的准则。

  二、质量管理咨询的特点与作用

  要求:

  1.识记:质量管理咨询的特点

  2.领会:质量管理咨询的作用

  内容:

  1、质量管理咨询的作用

  1)推动企业全面质量管理的深入和发展。

  顾客的力量在增强,谁赢得顾客,谁就赢得竞争的优势。

  2)和促进企业经营管理其他方面的完善

  经历设计、制造和使用的过程,因此产品质量也相应有个产生、形成和实现的过程。不断循环的圆圈来表示这个过程,我们将这个过程称之为质量环。提高产品质量的过程就是改善质量环上所有环节工作的过程,就是改善所有部门工作质量的过程。

  2、质量管理咨询的特点

  1)以顾客满意为基本原则和指导思想进行质量管理咨询。

  顾客是指任何接受供方所提供产品 / 服务的人或团体。内部顾客是基层员工、经理等。外部顾客是在企业外部接受服务和使用产品的人或团体。由于外部顾客的满意取决于内部顾客是否满意,因此要在企业内树立“下道工序是顾客”的观念。

  2)从预防的观点出发进行质量管理咨询。

  是强调预防,因此,一是分析其质量体系的预防性。“源头管理”,在质量管理中,产品策划和设计是产品质量产生问题的源头。应该重点注意策划质量产生、形成和实现的所有环节中都要树立预防为主的观点。

  3)以建立适合企业具体条件的,并且高效运行的质量管理体系为核心进行质量管理咨询。

  3、原则

  (1)符合本企业产品的质量环。

  (2)建立完善适用的体系结构。

  (3)质量管理体系必须文件化。

  (4)必须进行质量体系的审核、评审和评价。

三、质量管理咨询的内容与课题

  要求:

  1.识记:

  (1)产品质量及其特征;全面质量管理、质量体系等;

  (2)产品开发、产品制造和产品销售过程质量管理各自的主要作用;

  (3)质量管理的基础工作。

  2.领会:

  (1)质量管理咨询的主要内容;

  (2)主要课题。

  内容:

  1. 质量管理咨询的内容:

  1)产品质量咨询

  产品质量 就是反映产品满足明确或隐含需要的能力的特性总和。通俗一点儿讲,就是指产品的使用价值,满足用户和消费者在生产、工作或生活上一定需要所具备的特性。用产品质量特性来表示顾客对产品的需要。

  产品质量咨询就是采用各种方法检查评价产品质量的好坏,指出问题,明确改进方向的活动。

  a 企业对于顾客群的确定是否准确?

  b 企业的产品质量等级是否切合所确定的顾客群的需要?

  c 企业对于顾客需要有无准确的把握?

  d 产品的质量特性是否是顾客需要的准确无误的转换?

  e 代用质量特性是否真正反映了真正质量特性,在转换过程中是否存在偏差?

  f 是否符合顾客的使用要求和使用目的?

  2)质量管理工作咨询

  质量管理工作咨询就是对质量管理全过程的各个环节进行考虑分析,从而发现问题,予以改进的咨询活动。

  2. 课题

  2.1 产品质量战略咨询

  产品质量战略:为达到顾客所要求的质量水平、满足其需要,所作的长远性谋划和方略。

  类型:

  (1)产品质量特性内在质量特性和外在质量特性两类。

  (2)根据顾客对内在质量特性的不同要求,可以分为:产品性能战略和产品寿命战略。产品性能是产品性能特性是产品质量首要的基本特征,选择产品第一位的要求。高性能战略、适中性能战略和合格性能战略。产品寿命是正确选择产品的寿命战略,是企业产品战略决策的一个重大课题。

  (3)根据产品使用的质量标准可分为,国际质量标准战略;国外先进标准战略;目标市场所在国的国家标准战略;竞争质量标准战略;用户满意标准战略。

  (4)根据市场营销的不同动态,有三种市场动态质量战略;符合性质量战略;竞争性质量战略;适用性质量战略。市场动态质量战略是指根据市场营销的发展变化,所实行的动态性的质量战略。在一定时期内质量标准要求变化较小的产品。

  2.2 开发过程的质量管理咨询

  企业需要全面分析影响因素,分析的因素有:市场的购买力、产品的性质、企业确定的顾客群、顾客对于产品内部和外部特性的要求、顾客对于性能和寿命的要求、企业产品定位的等级和目标市场、企业发展的规划、市场和行业竞争的态势等。

  2.3 产品制造过程质量管理咨询

  1、产品生产设备质量

  2、产品生产工装质量。

  工装或工艺装备是指按照工艺规程对产品进行加工制造的过程中所需要的各种刀具、夹具、模具、量具、钳工工具、工位器具等工具的总称。

  3、产品生产工艺质量。

  产品设计的实现在很大程度上是由生产工艺来决定的。决定了产品生产的方式、方法、包括确定使用什么样的设备和工具,采用什么样的加工顺序和方法等。

  4、外购品质量

  外部购买各种元器件、原材料、配套设备以及外协件等产品。

  5、生产工序质量。

  工序是指机器、工具、方法、材料以及操作者在特定环境条件下的结合。

  2.4 产品销售和使用过程中的质量管理咨询

  包括:广告宣传、推销、包装、发运、贮藏、拆包、安装调试、为用户服务等一系列过程。一般将这些活动统称为产品质量的实现阶段。

  2.5 质量管理基础工作咨询

  质量管理基础工作是建立基本的秩序和准则、提供合格的人力资源和基本的技术手段、建立畅通的信息流通等一系列前期性工作。质量教育工作、质量责任制、标准化工作、计量工作,质量信息工作等内容。质量管理基础工作是质量管理工作开展的立足点和依据,也是质量管理工作取得成效、质量体系有效运转的前提和保证。

  1)标准化工作

  标准化工作是指通过制订、发布和实施标准的过程对企业的各项业务活动进行统一和规范要求的活动。标准化是全面质量管理的基础和依据。

  2)计量工作

  是关于测量和保证量值统一和准确的一项重要的技术基础工作。

  3)质量信息工作

  质量信息是指反映企业产品质量及其产生、形成和实现的全过程各个环节工作中的有关质量的基本数据、原始记录等情报资料。

  4)质量责任制

  质量责任制是指明确规定企业每个职工在质量管理工作中的具体任务、职责和权限,以便做到质量工作人人有专责、事事有人管、办事有标准、工作有检查、考核有奖罚的管理制度。一个严密的质量管理工作系统。一旦发现存在质量问题,可以追查质量责任,总结经验教训,更好地保证和提高产品质量。

  5)质量教育工作

  质量教育工作是指为确保企业目标实现,对全体员工在质量意识、质量管理知识以及专业技能等方面进行的有针对性的培训。

  6)质量管理小组

  是指企业职工自发组成的小群体,其目的是运用质量管理方法并结合专业技术,发现、分析和解决工作现场中存在的问题。属于非正式组织,它体现了全面质量管理全员参与的思想。

  (1)发挥人的能力。

  (2)尊重人,创造有意义的、明快的工作现场。

  (3)为企业素质的提高和企业发展做贡献。

2.6 质量认证工作咨询

  质量体系认证的基础和依据是标准。时间为1987年,标准有3个:ISO9001、ISO9002、ISO9003应用不同的模式认证的企业会获得不同的认证证书。

  进行质量认证咨询实际上是一个帮助企业建立适合企业具体条件的,并且能够高效运行的质量体系的过程。

  如何认证?

  1)总体设计阶段

  2)建立质量体系阶段。

  建立和调整质量体系的组织结构;配备必要的资源和人员;落实质量职责;形成符合标准要求的文件化质量体系。

  3)编写质量体系文件。

  质量手册、工作程序文件、质量计划和质量记录。编写质量体系文件的目的在于要求企业对于自己的质量保证活动进行规划和描述,在此基础上去遵照执行。“说你所要做的事,做你说过要做的事,并且证明你所做的效果”的过程。

  四、质量管理咨询的主要方法

  要求:

  1.识记:

  (1)质量成本构成和最优质量成本模式图;

  (2)误差及其原因的不同类型;

  (3)工序能力及其测定与评,

  2.领会:

  (1)产品质量战略的类型及其影响因素;

  (2)质量管理统计分析方法的原理;

  (3)质量管理基础工作的分析方法。

  3.应用:

  (1)根据影响因素选择适合企业具体条件的产品质量战略类型;

  (2)对产品质量成本进行综合分析;

  (3)运用质量管理常用的几种统计分析方法去分析产品开发、制造和销售等各阶段的质量管理问题。

  内容:

  1、质量战略咨询方法

  因素分析法,即分析影响企业质量战略的诸因素,在此基础上,综合评价,全面考虑,确定符合企业实际的、有特色的质量战略。

  A · V ·菲根鲍姆的分析:直接影响产品或服务,市场、资金、管理部门、人员、激励、材料、机器和机械化、现代信息方法、不断提高的产品规格要求。因为这九项内容的英文字头均为M ,所以也将之称为影响质量的“ 9M ”因素。

  1)市场(Markets)

  市场决定了企业将拿什么产品来满足顾客的需要。企业必须善于在瞬息万变的市场上捕捉商机,不断地提供适销对路的新产品,企业既要根据市场变化来调整经营方向,也要善于通过改进产品的性能、质量来创造新的市场机会。

  2)资金 (Money)

  3)管理部门 (Management)

  4)人员 (Man)

  技术的迅速发展使得对于员工的知识和技能的要求在不断提高。

  5)激励(Motivation)

  质量工作的复杂性和综合性要求所有相关人员都要做出自己的贡献。

  6)材料(Materials)

  7)机器和机械化(Machines and Mechanization)

  8)现代信息方法(Modem Inrofmation Methods)

  信息的收集、储存、处理、检索、传递发生了革命性的变化,从根本上改变了人们习以为常的工作方式。

  9)不断提高的产品规格要求

  影响质量的因素会经常变动,不同行业、不同产品的主要影响因素也不尽相同。

2、产品质量综合分析方法

  产品质量是产品开发、制造和销售等产品生产经营全过程质量管理有效性的综合反映,通过全面分析产品质量,寻找产生问题的原因,可为产品开发、产品制造和产品销售等各阶段质量管理咨询提供重要信息。包括质量特性分析法、质量指标分析法和质量成本分析法。

  (一)质量特性分析法

  质量对顾客需要的反映,需要常常是暧昧的、感性的、含混的,为了满足顾客需要,必须对顾客的需要进行交换,将之用清晰的、理性的、技术的或工程的语言表述出来。将顾客需要进行交换或具体化,从而得到一系列定性或定量的指标和属性的过程。

  (1)技术性或理化性的特性。

  (2)心理方面的特性。

  (3)时间方面的特性。

  (4)经济方面的特性。

  (5)安全方面的特性。

  (6)社会方面的特性。

  (二)质量指标比较法。

  顾客的需要通过转化成为质量特性,然后进一步转化为具体的质量指标。反映了产品的特性、可靠性、安全性、寿命、经济性等方面的水平,其中大部分是技术指标。由于质量指标不同,因此也表现出不同的质量等级。按 A、B、C、D 等四级进行评审。

  (1)优秀级质量战略。

  (2)良好级质量战略。

  (3)一般级质量战略。

  (4)可用级质量战略。

  (三)质量成本分析法

  (1)直接质量成本。直接质量成本是指在产品的制造和销售过程中所发生的质量成本,一般由内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本和预防成本构成。内部故障成本是指企业内部由于生产的产品。外部故障成本是保修费、索赔费、诉讼费、退货费、降价费等。鉴定成本。

  (2)间接质量成本。间接质量成本是在直接质量成本的基础上的进一步延伸和扩展,它涉及到制造与销售过程之外的企业活动,以及企业外部的有关活动。无形质量成本、顾客质量成本、供应商质量成本和设备质量成本。

  (3)计算质量成本的方法。

  质量成本体现了质量经济性的概念。进行质量成本的统计和分析,可以及时掌握产品质量状况、质量改进情况和人员工作质量及其对经济效益的影响。三种计算和分析质量成本的方法。

  a. 质量成本方法。

  b. 过程成本方法。

  c. 质量损失方法。

  3、质量管理常用的统计分析方法

  统计方法一般有以下几个方面的用途:

  (1)提供表征事物特征的数据。如平均值、中位数、标准偏差、方差、级差等。

  (2)比较事物间的差距。假设检验、显著性检验、方差分析和标高超越法( Benchmarking )等方法。

  (3)分析影响事物变化的因素。如因果图、调查表、散布图、排列图、分层法、树图、方差分析等。

  (4)分析事物之间的相互关系。可以运用散布图、实验设计法、排列图、树图和头脑风暴法等。

  (5)研究取样和试验方法,确定合理的试验方案。可以运用抽样方法、抽样检验、实验设计、可靠性实验等。

  4、质量管理基础工作咨询方法

  企业开展质量管理工作需要出发点和依据。一般包括标准化工作、计量工作、质量信息工作、质量责任制、质量教育工作以及QC小组活动。

  按照质量管理基础工作内容,拟定分析提纲,对质量管理基础工作诸项活动进行分析,从而发现问题,予以改进。

第八章 企业劳动人事管理咨询

  「学习目的和要求」

  本章的学习目的,在于了解劳动人事管理的重要意义及其咨询基本理论与方法。要求理解和掌握劳动人事管理咨询的特点与主要课题、以及人力资源开发、劳动过程的合理组织与工资分配等方面咨询原理和方法。

  「考核知识点」

  (一) 劳动人事管理及其重要意义

  (二) 劳动人事管理咨询的特点与作用

  (三) 劳动人事管理咨询的内容与课题

  (四) 劳动人事管理咨询的主要方法

  一、劳动人事管理及其重要意义

  要求:

  1.识记:劳动人事管理的含义与内容。

  2.领会:劳动人事管理的重要意义。

  内容:

  1、企业劳动人事管理

  是指对企业人力资源的开发利用以及在生产经营过程中人力资源的合理组织的一系列工作的总称。

  分为两大部分,把干部叫人事管理,制度叫劳动管理。

  2、具体内容包括

  1 )搞好企业人力资源的开发和合理使用,不断提高员工队伍素质,充分发挥全体员工的积极性、主动性和创造性;使人力资源开发和使用的目标、员工素质的提高与企业发展的需要相适应,既保证企业的发展,又使员工得到满足和成长。

  2 )搞好企业生产经营过程中的劳动组织、劳动定额、劳动定员、利益激励等管理工作,通过科学的劳动过程,不断地提高全员劳动生产率,获得理想的经济效益。

  3、劳动人事管理的重要性

  是一切财富中最为宝贵的财富,在生产力系统以及经营管理系统中是能动的因素,因而是处于主体地位和支配地位的要素。这就决定了搞好劳动人事管理,对于企业的生存和发展有着极为重要的影响,是企业走向发展的关键。

  二、劳动人事管理咨询的特点与作用

  要求:

  1.识记:劳动人事管理咨询的特点。

  2.领会:劳动人事管理咨询的作用。

  内容:

  1、作用

  就是促进客户企业最大限度地开发和合理使用人力资源,确保企业持续地发展。

  (1)能够帮助客户企业发现和解决职工队伍建设方面存在的问题,促进企业职工队伍素的提高。

  (2)帮助客户企业发现和解决束缚职工积极性和创造性的各种问题,协助企业充分发挥职工队伍蕴藏的巨大潜能。

  (3)劳动组织存在的不合理问题,协调劳动者之间、劳动者与生产资料之间、劳动者与生产经营环境之间的关系,促进劳动生产率的提高。

  2、特点

  (一)全员性

  工作对象包括:上至客户企业的领导层,下至客户企业的一般员工群众。

  (二)根本性

  针对人力资源这个企业生存和发展的决定性因素,关系到全体员工素质的提高和整个员工队伍状况的改善,涉及调动和发挥全体员工的积极性、主动性和创造性,激活企业生命机体最重要的源泉。

  (三)政策性和法制性

  包括:工作变动、岗位调整、工薪升降等切身利益,遵守国家各项法律、法规、条例、政策。

  三、劳动人事管理咨询的内容与课题

  要求:

  1.识记:

  (1)产率的概念与指标;

  (2)劳动组织的概念与形式;

  (3)劳动定额的概念与要求;

  (4)定员的概念与要求;

  (5)企业工资制度的内容与改革要求。

  2.领会:劳动人事管理咨询的主要内容;管理咨询的主要课题。

  3.应用:人力资源开发战略方案的决策;战略方案的决策。

  内容:

  1、人事咨询的内容

  为战略性咨询内容和战术性咨询内容,划分为三个方面:

  1)人力资源开发利用咨询

  2)劳动管理咨询

  3 )工资、奖励和福利等工作咨询

  2、课题

  2.1 战略咨询

  从战略高度研究人力资源开发咨询课题

  企业人力资源战略 :就是指根据企业总体战略的要求,为适应企业生存和发展的需要,对企业人力资源进行开发,提高员工队伍的整体素质,从中发现和培养出大批优秀人才所做出的长远性谋划与方略。

  方案:

  A、人才发掘战略

  a.引进人才战略方案;

  b.借用人才战略方案;

  c.招聘人才战略方案;

  d.自主培养人才战略方案,这是指企业根据中长期发展规划对各方面人才的需要;

  e.定向培养人才的战略方案。读硕士学位,硕士学位的专业人才送去攻读博士学位;

  f.鼓励自学成才战略方案在于企业领导的热情支持和鼓励。

  B、企业人才结构优化战略

  人才结构不合理,不符合企业的发展对各类人才的需要时,应该向客户企业提出可供选择的有关人才结构优化的战略方案。

  a.企业人才层次结构优化战略方案;

  b.企业人才学科结构优化战略方案;

  c.智能结构;

  d.能级结构优化战略方案;

  e.人才年龄结构优化有高级职称的专业人才年龄要大些,中级专业职称的人才中青年多些,初级职称的专业人才主要是青年人。高级职称的专业技术工作,成为本专业的学术或技术业务带头人。

  C、使用人才战略

  企业有了所需人才,如何发挥他们的作用。

  a.岗位轮换使用战略方案;

  b.台阶提升使用战略;

  c.职务、资格双轨使用战略;

  d.权力委让使用战略;

  e.破格提拔使用战略。

2.2 关于劳动过程组织的咨询

  (一)关于提高劳动生产率的咨询

  劳动生产率,是指人们在生产中的劳动效率,即劳动者的生产成果与劳动消耗量之间的比值。

  1)客户企业劳动生产率现状和问题分析;

  2)关于劳动生产率的影响因素分析;

  3)寻找提高客户企业劳动生产率的途径。

  a.对客户企业劳产率水平状况及其差距原因、影响因素的分析,应帮助客户企业寻找提高劳产率的途径。以下方面寻找提高劳产率的途径;

  b.文化科学知识水平,增强其技术业务素质和能力;

  c.科技开发,推进企业技术进步,广泛采用新技术;

  d.开展群众性技术革新活动、合理化建议活动和劳动竞赛;

  e.加强科学的劳动组织工作,精干主体,分流辅助,减员增效;

  f.合理的劳动定额,节约工时,使有效的劳动时间产生更高的效率;

  g.工资和奖励制度,体现效率优先,公平合理的原则,充分调动员工劳动的积极性。

  (二)劳动组织和定员工作的咨询

  组织工作就是科学地组织人们的劳动,合理地使用劳动力,采用先进的劳动组织形式,正确地处理劳动过程中的分工与协作关系,从而调动劳动者的积极性,不断地提高劳动生产率。

  1 )劳动组织形式的咨询

  2 )关于定员工作的咨询

  定员,也称编制定员、人员定额,或叫用人标准。这是根据企业既定的经营领域产品方向和生产规模,在一定时间内和一定技术组织条件下,所规定的企业应该配备的符合一定素质要求的各类人员的数量标准。包括:

  a. 对客户企业定员现状进行调查和分析,了解企业人员的结构和状况。

  b. 对各类人员的定员方法是否合理进行分析。如对生产工人的定员是按劳动效率定员法还是按设备定员法;判断使用的方法是否符合生产技术特点的要求。

  c. 分析各类人员的比例是否恰当。

  d. 企业整个人员编制是否达到统一、精简,是否能充分调动每一个员工的积极性,定员标准是否先进合理,是否符合企业生产经营活动的需要。

  e. 企业冗员是否精简出来,超编人员是否得到妥善安置:留者是否安心去者是否愉快。对定员标准、定员方法、定员比例、专业分工等。

  (三)劳动定额的咨询

  劳动定额是指在一定的生产技术组织条件下,为生产一定量的合格产品或完成一定量的工作,所规定的劳动者消耗量的标准。定额是工人干活的标准,它是企业定员的依据,也是组织生产的依据,同时也是判断工人劳动效率的依据,是推动企业提高劳动生产率的重要手段。

  1)劳动定额水平分析

  企业现行的劳动定额水平,反映了企业在一定的生产技术组织条件下,其劳动效率、生产水平和员工积极性的高低。

  2)劳动客额水平的平衡分析

  3)劳动定额制定方法的分析

  2.3 工资奖励工作的咨询

  现状的分析

  对客户企业的工资分配和奖励工作进行咨询是企业人事管理咨询的一个重要方面。

  1)工资制度分析

  客户企业目前实行的是哪一种基本工资制度,是结构工资制,还是浮动工资制,或者岗位工资制,或者以某种工资制为主,其他工资制为辅,企业的经营战略目标;是否有利于调动员工的生产经营积极性,提高员工的工作满足感。

  2)工资分配原则和形式的分析

  3)工资总额水平和平均工资水平分析

  工资和奖金两项,各种津贴和补贴。

  改革分析

  1)企业自主决定工资总额和工资水平情况分析

  2)劳动报酬货币化、工资化,并全部进入成本的改革分析。

  3)关于建立岗位工资为主、岗位同贡献挂钩的基本工资制度的分析。

  咨询人员应对客户企业的基本工资制度进行分析,是否建立了以岗位(职务)工资为主的基本工资制度,是否推行了某种形式的岗位工资制,如岗位绩效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。

  4)关于专家(能人)高薪制、提成工资制的分析。

  如董事长、对科技骨干、管理骨干对这些探索都应给予积极的肯定,能为大多数员工所接受。

  5)关于企业薪酬战略的咨询。

  四、劳动人事管理咨询的办法

  要求:

  1.识记:

  (1)企业人力资源开发战略应考虑的因素;

  (2)企业发掘人才的途径;

  (3)人专-结构优化的内容;

  (4)企业工资制度的差距。

  2.领会:

  (1)人才激励的不同方式;

  (2)劳动组织形式的分析;

  (3)不同工资形式的选择。

  3.应用:

  (1)劳动生产率的测算与分析;

  (2)定员的计算方法;

  (3)劳动定额的测算方法。

内容:

  一、企业人力资源开发战略

  1.企业人力资源开发战略应考虑的因素

  从客户企业实际出发,因素分析法进行咨询和分析。应全面、系统和综合地考虑有关因素和条件:

  1)国家有关劳动人事制度的改革和政策

  2)劳动力市场和人才市场发育状况

  相当一部分应从劳动力市场和人才市场通过招聘取得。劳动力市场、人才市场的发育、发展情况,对企业选择什么样的人力资源开发战略影响很大。市场发育程度低,随着人力资源市场的发育和发展程度提高,企业可较多地考虑选择招聘人才战略方案。

  3)企业的人力资源开发能力

  客户企业的人力资源开发能力较强,建有比较完善的培训中心,有较强的师资队伍,可建议客户企业选择自主培养人才战略的方案。

  4)投资水平

  实施自主培养战略和定向培养战略,需要企业投入大量的资金。选择公开招聘人才战略,引进国外人才战略,也需企业有雄厚的经济实力作基础。

  5)社会保障制度

  企业人才结构优化战略的选择必须考虑社会保障制度的建立和进展情况,即待业保险制度、退休养老保险制度、医疗保险制度等的建立和完善情况。

  二、关于劳动过程组织咨询的方法

  定性分析法或定量分析法。

  (一)劳动生产率咨询

  客户企业劳动生产率的咨询,采用实际测算与对比分析法。收集和计算企业劳动生产率的实际水平,将结果同该企业的计划指标、历史最好水平相比较,同先进企业、行业平均水平相比较,找出差距,分析原因。

  1.计划期劳动生产率指标完成情况分析;

  2.本期与前期劳动生产率水平比较分析;

  3.计划期劳动生产率与历史最好水平对比分析;

  4.同行业先进水平对比分析。

  (二)劳动组织与定员工作咨询方法

  1.劳动组织咨询方法

  定性分析法和定量分析法相结合,对客户企业生产劳动过程中的分工与协作,以及劳动组织形式进行分析。定性分析主要是判断选择的作业组织形式是否符合生产过程组织的特点;是否有利于保证产品的正常生产和劳动效率的发挥。

  2.定员工作咨询的方法

  定员工作咨询方法也是定性分析和定量分析相结合的方法进行咨询。

  (三)劳动定额工作的咨询方法

  1.劳动定额水平咨询的方法

  采用对比分析法。主要是将劳动定额执行的结果与测定的劳动定额进行对比,判断其劳动定额的贯彻执行情况,是超出应通过分析把原因搞清楚。

  2.关于劳动定额平衡的咨询方法

  三、工资奖励工作咨询的方法

  (一)调查研究方法

  这项工作关系到企业全体员工的切身利益,必须倾听员工群众的意见和呼声,向他们进行调查。

  (二)运用趋势分析法

  对企业外部的环境,特别是劳动力市场、人才市场的发育和发展情况进行分析,预测将会出现什么趋势,对企业的人事制度和工资分配制度将产生什么影响,做出正确的判断。

  (三)定量分析法

  1 .工资总额支付能力、竞争能力分析

  企业工资总额水平和平均工资水平及工资产值率、标准劳务费率的测算,对客户企业的工资总额的支付能力、工资增长能力、工资收入的竞争能力做出评价。

  (1)工资产值率指标

  (2)标准劳务费率指标

  (3)企业平均工资指标

  2 .工资总额增长能力分析方法

  四、员工满意度分析法

  企业工资分配是否合理,奖金发放是否公平,一是看劳动生产率是否提高,它是人们积极性高低的重要标志,还是大多数员工满意。

  1.工资-贡献分析法

  工资和奖金与贡献是否相当的态度。职工如果主观上认为自己的贡献与工资报酬不一致,没有得到应有的报酬,会伤害其自尊心,从而引起不满。

  2.职工需要分析法

  员工的需求是多方面的,物质的需求,精神的需求,而且是有层次的。

  3.工作满足感分析法

  (1)工作条件;

  (2)工资奖励;

  (3)提升;

  (4)管理或监督;

  (5)共事者。

  针对员工对工作不满足或不满意的有关问题,分析其深层原因,提出有关改进建议,供客户企业领导和有关职能部门研究和参考。

第九章 企业物资管理咨询

  「学习目的与要求」

  学习本章的目的在于掌握企业生产经营活动对物资需求的规律,并通过对企业物资供应、物资消耗、物资利用等的咨询,掌握企业物资管理的原理;要求深刻领会企业物资管理咨询的特点,作用和内容,掌握物资管理咨询的方法。

  「考核知识点」

  (一) 企业物资管理及其咨询的特点

  (二) 企业物力资源战略的咨询

  (三) 企业物资供应计划和采购方式的咨询

  (四) 企业物资消耗和利用的咨询

  (五) 企业库存管理的咨询

  (六) 企业物流管理的咨询

  (七) 企业物资管理咨询的方法

  一、企业物资管理及其咨询的特点

  要求:

  1.识记:物资管理

  2.领会:

  (1)物资管理的重要性;

  (2)物资管理咨询特点;

  (3)物资管理咨询的作用。

  内容:

  1.物资管理 是指对企业生产经营活动所需各种物资的供应、保管、合理使用等各项管理工作的总称。物资管理是企业管理系统中的一个不可缺少的子系统,是企业再生产过程的物质基础,是实现企业经营战略的重要环节,因而处于十分重要的地位。

  2.物资管理的重要性

  劳动手段是企业再生产的物质技术基础。

  管理的劳动对象是企业再生产不断循环的重要条件。是企业再生产过程不断循环、正常运行的重要条件。

  搞好物资的正常供应,是企业向市场不断地提供适销对路产品的重要保证。

  3. 物资管理咨询特点

  (一)咨询范围广、环节多

  它围绕物资的供应、保管、使用等三个方面的工作开展咨询活动。有战略性咨询,也有战术性咨询。抓好各个环节的咨询。

  (二)受外部环境影响大,应重视外部供应研究

  还应重视对企业所需物资的开发研究,以确保企业所需物资的可靠供应。

  (三)物资管理咨询与技术咨询紧密结合

  (四)物资管理咨询与财务管理咨询相结合

  4. 物资管理咨询的作用

  (一)独特的物资管理体系

  帮助企业从战略高度解决企业生产经营活动所需的物力资源问题,形成具有自身特点的物资供应、物资库存、物资使用等环环相扣、有效结合的,确保企业生产经营活动对物资的正常重要。

  (二)有利于推动企业强化物资定额管理等基础工作

  (三)推动企业运用科学的物资管理方法和现代化手段

  包括:技术计算法、统计分析法、经验估计法,制定物资消耗定额;运用“拟期定量”法,特别是运用“经济订购批量法”,制定物资的经常储备定额;运用定货点法、重点管理法(即 ABC 法)进行库存量的控制和管理;运用电子计算机于物资管理之中,提高仓库的现代化管理水平。

  (四)推动企业节能降耗,提高经济效益水平。加强物资消耗和储备的定额管理,通过降低单位产品的原材料消耗和能源消耗,从而降低产品成本,这大大有利于提高企业经济效益水平。

  二、企业物力资源战略的咨询

  要求:

  1.识记:物力资源战略及其战略类型。

  2.领会:各种物力资源战略选择的条件。

  3.应用:联系某一企业实际,对其选择的物力资源战略进行。

  内容:

  1. 企业物力资源战略,是指企业根据总体战略的要求,对企业生产经营活动所需物力资源的采购、开发、租赁、利用等,所做出的长远性的谋划与方略。

  2. 可供企业选择的物力资源战略方案

  1)采购物资战略

  绝大多数需要通过市场,向众多生产厂家购买,这是社会分工、专业化与协作的必然趋势。

  物资供应厂家的选择是否恰当,是否与供应厂家签定了长期购销的经济协议;物资采购的批量是否合理;物资运输的距离和订购价格是否合算,是否进行了比价采购等。

  2)企业自主开发资源战略

  企业进行自主的条件是:企业有自主开发的能力和条件;自主开发和生产比从市场上采购物资经济合算。

  3)联合开发资源战略

  即企业与相关企业、科研单位、高等院校合作开发所需资源的长远性谋划与方略。主要原因是企业受资金或技术的制约,不能单独开发所需资源,市场供应紧缺,只能走联合开发的道路。

  4)培植资源战略

  这是可供那些依赖于农副产品、林业产品、畜牧业、渔业产品的企业所选择的资源开发战略方案。

  5)租赁战略

  租赁对象的咨询,租赁方式的咨询,一是融资性租赁战略方,二是服务性租赁战略方案,又叫经营性租赁战略方案。

  6)综合利用资源战略

  这是指在生产过程中使物质资源从各个方面得到合理使用,使无用变为有用、小用变为大用、一用变为多用、变有害为有用,做到物尽其用的长远性谋划与方略。“三废”较多,排放量较大的企业,应建议实施循环使用,把废气、废液、废渣中的有效成分分离出来,加以利用,变废为宝。

  三、企业物资供应计划和采购方式的咨询

  要求:

  1.识记:物资需用量、定期采购方式、定量采购方式。

  2.领会:

  (1) 物资供应计划的制定和组织执行应做好的几项主要工作;

  (2) 物资计划供应保证程度的分析;

  (3) 企业定期订购方式和定量订购方式的选择。

内容:

  1、物资供应计划工作的咨询

  物资供应工作计划 是确定计划期内为保证生产经营活动正常进行所需各种物力资源的计划。

  1)企业物资供应目录编制工作的咨询

  所谓物资供应目录的编制工作,是指根据企业经营战略目标的要求,对长期、中期和年度计划所需千百种不同规格的物资,按照物资分类的顺序,有